Les Secrets d’un Esprit Millionnaire

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Phrase-résumé du livre : Si votre « plan financier » inconscient n’est pas « réglé » sur la réussite, rien de ce que vous apprendrez, rien de ce que vous saurez et rien de ce que vous accomplirez ne fera réellement de différence.

De T. Harv Eker, 2006, 222 pages

Cette chronique invitée a été rédigée par Sophie, auteur du blog Esprit de succès dans lequel elle partage sa passion pour le développement personnel et professionnel des entrepreneurs, c’est-à-dire tous ceux qui se retroussent les manches pour créer la vie de leurs rêves.

Chronique et résumé du livre “Les secrets d’un esprit millionnaire”
Introduction
Les riches pensent d’une certaine manière tandis que les pauvres pensent d’une tout autre façon. Les modes de pensée des uns et des autres déterminent leurs actions et par là-même leurs résultats. Pour devenir riche, il faut donc se mettre à penser à la manière des riches.

T. Harv Eker se propose de nous présenter le chainon manquant entre souhaiter la réussite et obtenir la réussite. Car il y a en effet un monde de différences entre les deux.

Première partie
Dans une première partie, T. Harv Eker nous explique comment chacun d’entre nous est conditionné à penser et à agir en matière d’argent. Il présente ensuite quatre stratégies clés pour réviser notre « plan financier mental ».

Ce qu’il faut comprendre :

Les racines créent les fruits
Les lois de la nature déterminent que ce qui est dans le sol crée ce qui sort hors du sol, ce qui est invisible crée ce qui est visible.

Imaginez un arbre avec des fruits. Si les fruits vous déplaisent pour une raison ou pour une autre, et que vous voulez les modifier, il vous faudra agir au niveau de l’arbre et plus particulièrement au niveau de ses racines. Ce que vous ferez au niveau des fruits eux-mêmes n’aura aucun impact sur leur nature. On ne peut changer les fruits qui pendent déjà à l’arbre. On peut, par contre, changer les fruits de demain. Et pour cela, il nous faudra creuser dans le sol et renforcer les racines.
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Nous vivons dans un monde de causalité
Notre existence se réalise dans au moins quatre sphères : le monde physique, le monde mental, le monde émotionnel et le monde spirituel. Ce qu’il est impératif de comprendre c’est que le monde physique, celui qu’on voit, n’est que la conséquence des trois autres.

L’argent est un résultat, la richesse est un résultat, la santé est un résultat, la maladie est un résultat, le poids est un résultat. Notre monde extérieur n’est que le résultat de notre monde intérieur. Si les choses ne vont pas bien dans notre vie extérieure, c’est parce que les choses ne vont pas bien dans notre vie intérieure. Et le seul moyen de les changer sera de changer d’abord notre monde intérieur.

Note d’Olivier : je pense que la réalité est un peu plus complexe que cela : nous aurons beau être au top dans tous les domaines de la vie, y compris dans notre monde intérieur, cela n’empêchera pas certains évènements complètement extérieurs à nous-même de nous influencer ou de s’imposer à nous. Si un tsunami nous tombe dessus, nous pourrons mourir en quelques secondes malgré tout ce que nous avons et tout ce que nous sommes. L’univers physique a sa réalité propre sur lequel nous avons une influence, mais dont la complexité nous dépasse souvent. L’intérêt de l’approche décrite ici est de décider de devenir responsable de notre vie, de prendre la responsabilité de notre destin. Nous ne pouvons pas savoir ce qui nous tombera sur la tête au détour d’une rue, mais nous choisissons de nous prendre en main pour nous réaliser, malgré tous les obstacles qui pourrons se dresser contre nous. Nous nous changeons nous-même et nous changeons notre environnement pour atteindre nos objectifs, et cette capacité est ce qui fait la force et la beauté de la nature humaine.

En tant qu’êtres humains, nous faisons partie de la nature. C’est ainsi que nous avons un plan financier intérieur qui détermine nos résultats financiers visibles.

Nous sommes déterminés par un plan financier intérieur
Ce que T. Harv Eker appelle « plan financier mental ou intérieur» correspond à une sorte de thermostat financier qui va s’atteler à nous maintenir en permanence dans une certaine zone financière. Ainsi, si nous nous retrouvons brusquement avec une grosse somme d’argent sans y être préparé intérieurement, il y a de gros risques que cet argent disparaisse très rapidement. Tout le monde a déjà entendu parler de ces gagnants au loto qui, quelque soit l’importance de la somme gagnée, reviennent très vite à leur état financier d’origine, c’est-à-dire la somme qu’ils sont habitués à gérer.

De la même façon, les millionnaires qui doivent leur fortune à leurs propres efforts, parviendront à récupérer assez vite leur niveau financier s’ils sont amenés à perdre leur fortune. Donald Trump en est un bel exemple, lui qui a tout perdu pour ensuite tout regagner, et même plus, quelques années plus tard. Ce qu’il se passe, c’est que, même s’ils perdent leur fortune, les millionnaires ne perdent jamais l’ingrédient essentiel à leur réussite : leur esprit millionnaire.

Nous créons notre réalité d’une certaine façon
Une formule très importante résume la manière dont nous créons notre réalité et notre situation financière :

P => S =>A = R

Les pensées amènent les sentiments. Les sentiments amènent les actions. Les actions amènent les résultats.

Tout vient donc de nos pensées.

Et nos pensées, d’où proviennent-elles ?

Principalement des renseignements et de la programmation que nous avons reçus par la passé. En quelque sorte, pour être complète, la formule que nous venons de voir devrait s’écrire :

P =>P =>S =>A = R

Le premier P étant relatif à la programmation.

Ce sera donc en modifiant notre programmation que nous pourrons faire le premier pas pour modifier nos résultats. Mais avant cela, voyons comment s’est installée cette programmation.

Trois facteurs interviennent dans notre programmation
Dans chaque sphère de notre vie, y compris la sphère financière, nous sommes conditionnés de trois façons principales.

La 1ère influence : la programmation verbale

Tout ce que nous entendons dire au sujet de l’argent quand nous sommes jeunes reste inscrit dans notre subconscient et dirige notre vie financière.

Des phrases comme « l’argent est à l’origine de tous les maux, les riches sont avares, les riches sont des criminels, il faut travailler dur pour faire de l’argent, ce n’est pas pour des gens comme nous, on ne peut pas se le permettre… » continuent de nous marquer à l’âge adulte et orientent toutes nos décisions concernant l’argent. Si nous sommes conditionnés verbalement à voir la richesse comme quelque chose de mal, ou qui nous est inaccessible, la loyauté envers notre entourage peut tout à fait nous empêcher d’accéder à un niveau de vie supérieur à celui de ceux que nous aimons.

La 2ème influence : l’exemple

Nous apprenons énormément par l’exemple. En matière d’argent aussi, nous avons tendance à agir comme nous avons vu agir nos parents. Il est donc intéressant de retrouver comment nos parents se comportaient. Etaient-ils dépensiers ou économes ? Investissaient-ils avec sagesse ou n’investissaient-ils pas du tout ? Prenaient-ils des risques ou étaient-ils conservateurs ? Avaient-ils toujours de l’argent en banque ou était-ce occasionnel ? Faisaient-ils facilement de l’argent ou était-ce difficile ? L’argent était-il source de joie à la maison ou cause de disputes ?

En matière financière, la plupart d’entre nous ont tendance à être comme l’un de leurs parents ou les deux. A moins de vouloir adopter une attitude totalement opposée, par colère ou par esprit de rébellion. Quelle que soit notre façon de faire, elle n’est pas étrangère à ce que nous avons vécu dans l’enfance.

La 3ème influence : les incidents spécifiques

Les expériences que nous faisons par rapport aux riches, à l’argent, ou à la richesse quand nous sommes enfants façonnent les croyances qui nous dirigent à l’âge adulte. Selon que nous associons l’argent au plaisir, à la liberté, à la sécurité ou autre, nous allons nous comporter différemment en matière financière.

Si vous avez associé l’argent avec des expériences négatives, il y a de fortes chances que vous aurez du mal à gagner de l’argent ou à le conserver. Par contre, si l’argent évoque des souvenirs agréables, il vous sera certainement plus facile de l’attirer à vous.

Dans le même ordre d’idée, il est important de rechercher la raison qui pousse à faire de l’argent ou réussir. Si ce désir a pour racine la peur, la colère ou la nécessité de se prouver des choses, il est à peu près sûr que l’argent ne fera pas le bonheur. Pourquoi ? Parce qu’on ne peut résoudre aucun de ces problèmes avec de l’argent. L’argent ne fait qu’accentuer ce qui est déjà là.

Si c’est la peur, plus d’argent ne fera que changer le type de peur auquel il faudra faire face. Au lieu d’avoir peur de manquer, on aura peur d’être agressé, volé, de perdre tout ce que l’on a. A moins de s’attaquer à la racine de la peur, aucune somme d’argent ne pourra nous venir en aide.

Dans le cas des gens qui sont poussés à prouver qu’ils sont assez bons, aucune somme d’argent ne pourra réellement alléger la souffrance de ne pas se sentir valable. Etant donné que le monde extérieur reflète le monde intérieur, la croyance de n’être pas assez crée la réalité de ne pas avoir assez. Le « pas assez » devient le mode dominant dans lequel on fonctionne.

Quant à la colère comme motivation à réussir, elle va entraîner une association d’idée entre argent et colère. Dès lors, en ayant plus d’argent, on aura plus de colère. Et si l’on veut se défaire de la colère, inconsciemment, on prend le risque de se défaire également de notre argent.

4 stratégies permettent de réviser notre « plan financier mental »
Par rapport à chacune des influences déterminant notre plan financier mental, T. Harv Eker propose 4 étapes-clés pour changer notre programmation :

1- Prise de conscience. Avant toutes choses, pour pouvoir modifier une attitude, un comportement, il faut se rendre compte de la façon dont on fonctionne. Il faut donc s’observer et s’examiner à la loupe pour détecter nos pensées, nos craintes, nos croyances, nos habitudes, nos actions et même nos inactions.

2- Compréhension. Ensuite, nous allons rechercher d’où provient notre mode de pensée. Nous pourrons ainsi reconnaitre qu’il ne vient pas directement de nous et qu’il ne fait pas partie intégrante de nous-mêmes. Ce n’est qu’un dossier classé dans notre esprit il y a fort longtemps.

3- Dissociation. A partir du moment où nous avons réalisé que notre mode de pensée était extérieur à nous, nous pouvons décider de le garder ou de le lâcher, en fonction de ce que nous sommes devenus aujourd’hui et des objectifs que nous avons pour demain.

4- Déclaration. Enfin, nous allons exprimer officiellement notre intention de faire ou d’être quelque chose, et d’entreprendre toutes les actions nécessaires pour transformer cette intention en réalité. La déclaration est une affirmation positive que l’on exprime à voix haute avec conviction, qui adresse un message puissant à notre subconscient et libère une solide énergie dans toutes les cellules de notre corps.

Pour conclure cette première partie, T. Harv Eker interpelle le lecteur en lui demandant sur quoi est réglé son plan financier intérieur. Pour répondre à cette question, il lui suggère d’examiner ses résultats.

« Vérifiez votre compte en banque. Vérifiez votre revenu. Vérifiez votre valeur nette. Vérifiez votre réussite en matière d’investissements. Vérifiez votre réussite en affaires. Vérifiez si vous êtes dépensier ou économe. Vérifiez si vous gérez bien votre argent. Vérifiez si vous êtes conséquent ou inconséquent. Vérifiez dans quelle mesure vous travaillez dur pour gagner votre argent. Vérifiez vos relations à la lumière de l’argent. »

Et si vous n’êtes pas satisfait de vos résultats, sachez que « le seul moyen de changer votre degré de réussite financière « de manière permanente » consiste à régler de nouveau votre thermostat financier, à savoir votre plan financier intérieur ».

Deuxième partie
Dans cette partie-ci, T. Harv Eker présente les différences qui existent entre la manière dont pensent les riches et celle dont les gens pauvres ou les gens de la classe moyenne envisagent les choses. Il développe dix-sept attitudes et actions à adopter pour changer définitivement sa vie financière.

Comme nous l’avons vu dans la première partie, les pensées mènent aux sentiments, qui mènent aux actions, qui mènent aux résultats. Nous pouvons donc choisir de penser de manière à favoriser la réussite plutôt que le contraire.

Nous pouvons apprendre à penser comme les gens riches pour obtenir les mêmes résultats que les gens riches. Car les gens riches pensent de façon très différente des gens pauvres et de la classe moyenne. Ils pensent différemment au sujet de l’argent, de la richesse, d’eux-mêmes, des autres, et de presque toutes les dimensions de la vie.

Pour penser comme les gens riches, nous devons donc savoir comment pensent les gens riches. C’est ce que T. Harv Eker nous présente ici, après avoir pris la précaution de préciser qu’il ne veut aucunement dénigrer les pauvres ou sembler manquer de compassion envers eux. Avant d’introduire son propos, l’auteur s’excuse également des généralisations « énormes » qu’il va faire pour que nous puissions bien saisir et mettre en pratique chaque principe exposé.
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Voici ses observations :

1- Les riches croient : « Je crée ma vie ». Les pauvres croient : « Je subis ma vie ».

Si vous voulez faire fortune, il est primordial que vous croyiez être aux commandes de votre vie, en particulier de votre vie financière. Vous devez croire que c’est vous qui créez aussi bien votre réussite que votre médiocrité ou vos difficultés en matière d’argent et de réussite.

Au lieu d’assumer la responsabilité de ce qui se passe dans leur vie, les pauvres jouent à la victime. Or, une victime vraiment riche, ça n’existe pas.

2- Les riches jouent au jeu de l’argent pour gagner. Les pauvres jouent au jeu de l’argent pour ne pas perdre.

Les pauvres jouent au jeu de l’argent de manière défensive. Ils se préoccupent principalement de leur survie et de leur sécurité là où les riches recherchent la fortune et l’abondance. Si l’intention est d’en avoir juste assez pour payer les factures, c’est ce qui arrive : juste assez pour payer les factures et pas un centime de plus.

Si vous avez pour but d’être à l’aise financièrement, vous risquez de ne jamais devenir riche. Mais si vous avez pour but d’être riche, vous courez la chance de devenir drôlement à l’aise financièrement.

3- Les riches se sont engagés à être riches. Les pauvres veulent être riches.

Chacun a dans son esprit un dossier d’enrichissement qui renferme ses croyances personnelles concernant la richesse. Ce dossier inclut en quoi il serait merveilleux d’être riche mais, pour beaucoup de gens, il inclut aussi des raisons pour lesquelles il se pourrait qu’être riche ne soit pas si formidable. Leur esprit est donc confronté à des messages conflictuels concernant la richesse. Ils ne savent pas ce qu’ils veulent réellement.

Les pauvres ont en général beaucoup de bonnes raisons pour croire que devenir riche peut poser problème tandis que les riches savent parfaitement bien qu’ils veulent la fortune.

4- Les riches voient les choses en grand. Les pauvres voient les choses en petit.

La plupart des gens choisissent de jouer en voyant petit. D’une part, parce qu’ils ont peur. Peur d’échouer et encore plus de réussir. Mais aussi, parce qu’ils se sentent petits. Ils se sentent indignes et n’ont pas l’impression d’être assez bons et assez importants pour faire une réelle différence dans la vie des gens.

Or, le monde n’a pas besoin de plus de gens qui jouent petit. Le monde a besoin des talents naturels et des dons de chacun. Nous avons à partager notre valeur avec autant de gens que possible, ce qui veut dire être prêt à jouer grand.

Penser petit et agir petit conduisent à être fauché et insatisfait. Penser grand et agir grand conduisent à être riche sur les plans mental, émotionnel, spirituel, et très certainement financier.

5- Les riches se concentrent sur les occasions. Les pauvres se concentrent sur les obstacles.

Les riches voient les occasions. Les pauvres voient les obstacles. Les riches se concentrent sur les récompenses. Les pauvres se concentrent sur les risques.

Les pauvres font des choix basés sur la peur. Ils ne cessent d’examiner les situations sous l’angle de ce qui cloche ou pourrait clocher en elles. Leur premier réflexe est de se dire « Et si ça devait ne pas fonctionner ? » ou, plus souvent : « Ça ne fonctionnera pas ».

Les riches agissent en ayant pour réflexe de se dire : « Ça fonctionnera, parce que je vais faire en sorte que ça fonctionne ». Ils s’attendent à réussir. Ils ont confiance en leurs aptitudes, en leur créativité et croient que si ça devait mal tourner, ils trouveraient un autre moyen de réussir.

6- Les riches admirent les autres riches et ceux qui réussissent. Les pauvres en veulent aux riches et aux gens qui réussissent.

Les pauvres éprouvent souvent du ressentiment, de la jalousie et de l’envie envers la réussite des autres. Ils se comportent comme s’ils croyaient que les riches les rendaient pauvres.

Or, si vous percevez les riches comme mauvais d’une certaine manière et que vous-même souhaitez être une bonne personne, alors vous ne pourrez jamais être riche. En effet, comment pourriez-vous être ce que vous méprisez ?

Au lieu d’en vouloir aux riches, T. Harv Eker recommande de s’exercer à admirer, bénir et aimer les riches. De cette façon, votre esprit enregistre inconsciemment qu’à votre tour, quand vous serez riche, d’autres vous admireront, vous béniront et vous aimeront, plutôt que de vous en vouloir à mort, comme c’est peut-être votre cas actuellement.

7- Les riches s’associent aux gens positifs qui réussissent. Les pauvres s’associent aux gens négatifs qui ne réussissent pas.

Les gens qui réussissent observent d’autres gens qui réussissent dans le but d’en faire des modèles et d’en tirer des leçons. Ils se disent que le moyen le plus rapide et le plus facile de faire fortune consiste à découvrir exactement comment les riches, qui sont passées maitres au jeu de l’argent, y jouent. Leur but consiste à imiter leurs stratégies.

Contrairement aux riches, lorsqu’ils entendent parler de la réussite d’autres personnes, les pauvres très souvent les jugent, les critiquent, se moquent d’elles et essaient de les rabaisser à leur niveau. Comment peuvent-ils tirer des leçons et s’inspirer de ceux qu’ils méprisent ?

Au lieu de vous moquer des riches, imitez-les. Au lieu de vous éloignez des riches parce qu’ils vous intimident, apprenez à les connaitre. Dites-vous : « S’ils y arrivent, j’en suis capable aussi ! ».

8- Les riches sont prêts à se promouvoir, eux et leur valeur. Les pauvres voient la vente et la promotion d’un mauvais œil.

Le fait d’être contrarié par la vente et la promotion constitue un des plus grands obstacles à la réussite. Les gens qui trouvent à redire de la vente et de la promotion sont souvent fauchés ou en passe de le devenir. En effet, le marché abonde en produits et services, il ne suffit pas d’être le meilleur, encore faut-il que cela se sache.

Supposons que vous connaissiez un médicament très efficace pour un problème donné. Si vous rencontrez quelqu’un qui souffre de ce problème, lui cacheriez-vous le moyen de se guérir ? Attendriez-vous que l’autre lise dans vos pensées et devine que vous avez la solution à son problème ?

Si vous croyez en votre valeur, en la valeur de ce que vous offrez, pourquoi cacher cela aux gens qui en ont besoin ? Si ce que vous avez à offrir peut vraiment venir en aide aux autres, il est de votre devoir de le faire savoir à autant de monde que possible. De cette manière, vous viendrez en aide aux autres, mais aussi, c’est comme ça que vous pourrez devenir riche.

9- Les riches sont plus grands que leurs problèmes. Les pauvres sont plus petits que leurs problèmes

La route qui mène à la richesse est pleine d’obstacles, de pièges et de détours. C’est pour cela que la plupart des gens ne l’empruntent pas. Ils ne veulent pas de problèmes. A la vue d’un défi, ils prennent leurs jambes à leur cou.

Mais en cherchant à éviter les problèmes à tout prix, ils se retrouvent confrontés au plus grand problème qui soit : ils se retrouvent fauchés et misérables.

Le secret pour éviter cela n’est donc pas de tenter d’éviter, d’éliminer ou de fuir ses problèmes mais bien de grandir de façon à devenir plus grand qu’eux. Il vous appartient de décider d’être une plus grande personne et de ne permettre à aucun problème, aucun obstacle de vous priver de votre bonheur ou de votre réussite.

10- Les riches savent très bien recevoir. Les pauvres savent très mal recevoir.

La plupart des gens ne savent pas recevoir. Et comme ils ne savent pas recevoir, tout simplement, ils ne reçoivent pas !

Alors, que faire ?

Tout d’abord, commencer par se faire du bien à soi-même. Accordez-vous une certaine somme que vous dépenserez à faire des choses qui vous font du bien. De cette façon, vous augmenter votre estime de vous-même et vous vous entraînez à recevoir.

Ensuite, entraînez-vous à déborder d’enthousiasme et de gratitude chaque fois que vous recevez ou trouvez de l’argent quel qu’en soit le montant. Lorsque vous aurez accru votre capacité à recevoir, vous recevrez. Mieux, lorsque vous serez vraiment ouvert à recevoir, tout le reste de votre vie s’ouvrira. Non seulement, vous recevrez plus d’argent, mais encore vous recevrez plus d’amour, plus de paix, plus de bonheur, plus de satisfaction. En effet, la manière dont on fait quoi que ce soit est la manière dont on fait tout.

11- Les riches choisissent de se faire rémunérer en fonction de leurs résultats. Les pauvres choisissent de se faire rémunérer en fonction de leur temps.

Les pauvres préfèrent se faire rémunérer selon un salaire régulier ou un taux horaire. Ils ont besoin de la « sécurité » que leur procure le fait de savoir qu’ils recevront exactement le même montant d’argent au même moment tout au long de l’année. Ce qui leur échappe, c’est que cette sécurité a un prix. Elle leur coute la richesse. En effet, échanger son temps contre de l’argent, c’est accepter de limiter ses revenus puisque le temps lui-même est limité.

Vivre de manière à être en sécurité, c’est vivre dans la peur. C’est se dire : « je crains de ne pas arriver à gagner suffisamment par mon rendement ».

Les riches préfèrent se faire rémunérer selon les résultats qu’ils obtiennent, si ce n’est en totalité, du moins en partie. Ils obtiennent leurs revenus à partir de leurs bénéfices. Ils croient en eux-mêmes, en leur valeur et en leurs capacités à obtenir des résultats.

12- Les riches pensent selon « les deux ». Les pauvres pensent selon « l’un ou l’autre ».

Les pauvres se focalisent sur les limites. Ils pensent qu’il n’y a pas assez, qu’on ne peut pas tout avoir, qu’il faut choisir. Ils croient qu’on ne peut pas avoir l’argent et les autres dimensions de la vie, qu’on ne peut pas avoir l’argent et le bonheur, le beurre et l’argent du beurre. Ils fonctionnent en termes de « OU ».

Les riches se focalisent sur l’abondance. Ils fonctionnent en termes de « ET ». Ils sont persuadés qu’il existe un moyen d’avoir l’argent et le bonheur, de la même manière que l’on peut avoir des bras et des jambes.

13- Les riches se concentrent sur leur valeur nette. Les pauvres se concentrent sur leur revenu gagné.

Les pauvres se concentrent exclusivement sur le revenu qu’ils gagnent. Les riches, quant à eux, ont compris que la richesse se mesure réellement à la valeur nette et non au revenu gagné.

Pour déterminer votre valeur nette, calculez la valeur de tout ce que vous possédez (vos liquidités, vos investissements, la valeur de votre résidence si vous en possédez une, la valeur de votre entreprise si vous en avez une) puis soustrayez-en toutes vos dettes.

Pour augmenter votre valeur nette, concentrez-vous sur les quatre facteurs qui la composent : le revenu, les économies, le rendement de vos investissements, la simplification de votre style de vie pour diminuer vos dépenses.

14- Les riches gèrent bien leur argent. Les pauvres gèrent bien mal leur argent.

Les pauvres, soit gèrent mal leur argent, soit évitent complètement de le gérer sous prétexte de ne pas en avoir assez.

Les riches ne sont pas plus intelligents que les pauvres. Simplement, ils adoptent des habitudes financières différentes et plus bénéfiques.

T. Harv Eker suggère une méthode de gestion financière étonnamment simple et efficace. Ouvrez des comptes bancaires séparés où vous allez verser :

-10% de vos revenus après impôts pour augmenter votre autonomie financière par des investissements. Il s’agit là d’une poule aux œufs d’or à laquelle vous ne toucherez jamais. Viendra un jour où vous pourrez prélever les œufs et les utiliser mais vous ne toucherez jamais au capital en soi.

– 10% pour un compte d’amusement qui servira à équilibrer la « poule », en vous faisant du bien. Il est réservé aux choses très spéciales comme aller au restaurant et commander une bouteille du meilleur vin ou champagne. Ou séjourner dans un hôtel de luxe ou se faire faire des massages ou des soins esthétiques… La règle du compte d’amusement est d’en dépenser le solde chaque mois.

– 50% pour le nécessaire et les dépenses courantes

– 10% pour les économies à long terme, les dépenses irrégulières

– 10% pour votre éducation, vos apprentissages, votre développement personnel

– 10% pour faire des dons

15- Les riches font travailler dur leur argent pour eux. Les pauvres travaillent dur pour leur argent.

S’il ne fait aucun doute que travailler dur est important, il faut cependant bien admettre que travailler dur ne rend pas riche. Des millions et même des milliards de gens travaillent comme des esclaves à longueur de temps sans être riches. Au contraire. Alors qu’on peut voir des riches passer leurs après-midi à jouer au golf, à faire les boutiques ou à se prélasser dans des hôtels de luxe…
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Chez les riches, travailler dur pour faire de l’argent n’est que temporaire. Ils travaillent dur jusqu’à ce que leur argent travaille pour eux et prenne la relève. Chez les pauvres, travailler dur est une situation permanente.

16- Les riches agissent en dépit de la peur. Les pauvres laissent la peur les arrêter.

Les gens riches et qui réussissent dans la vie ont des peurs, des doutes, des inquiétudes mais ils ne permettent pas à ces sentiments de les paralyser. Les gens pauvres et qui ne réussissent pas dans la vie ont des peurs, des doutes, des inquiétudes et ils laissent ces sentiments les paralyser.

Si vous voulez faire fortune ou connaitre la réussite, vous devez être prêt à faire le nécessaire, vous ne devez laisser rien ni personne vous arrêter.

« Si vous n’êtes prêt à faire que ce qui est facile à faire, la vie sera difficile. Mais si vous êtes prêt à faire ce qui est difficile à faire, la vie sera facile »

17-Les riches apprennent et grandissent sans cesse. Les pauvres croient déjà savoir.

Les pauvres tentent souvent de prouver qu’ils ont raison. Ils donnent l’impression qu’ils savent déjà tout et que ce n’est qu’à cause d’un mauvais coup du sort ou d’un pépin temporaire s’ils sont fauchés ou ont des difficultés.

Or, si l’on n’est pas vraiment riche et heureux, c’est qu’il y a de fortes chances pour que l’on ait encore besoin d’apprendre des choses sur l’argent, la réussite et la vie.

Les pauvres affirment ne pas pouvoir se permettre de s’instruire par manque de temps ou d’argent. Par contre, les riches s’identifient à la citation de Benjamin Franklin : « Si vous trouvez que l’instruction coûte cher, essayez donc l’ignorance. »

Conclusion
Non seulement ce livre peut vous amener à devenir riche financièrement mais il se veut aussi un guide pour amener de la richesse dans tous les domaines de votre vie. Il montre bien combien le développement personnel est à la base du développement des finances.

J’ai beaucoup aimé la notion de plan financier intérieur. Je l’ai trouvé claire, évidente et ce qui m’a plu c’est d’apprendre que j’avais le pouvoir de changer les choses. Ce n’était pas le premier livre sur l’argent que je lisais mais c’est celui qui m’apportait des solutions concrètes à appliquer immédiatement.

Ensuite, proposer de modéliser les riches en nous expliquant comment ils pensaient et fonctionnaient était du pur bonheur pour la PNListe que je suis. Faire comme ceux qui réussissent n’est-ce pas le meilleur moyen d’obtenir les mêmes résultats ?

Quand je relis les dossiers financiers intérieurs respectifs des riches et des pauvres, cela paraît tellement évident ! Pour certains, je me dis « OK, là tu y es presque ! » mais pour d’autres, je vois qu’il y a encore du chemin à faire. Et c’est ça qui est super : la route vers la destination est aussi attrayante que la destination elle-même !…

Comme le dit l’auteur, « Devenir riche n’a pas tant à voir avec le fait de devenir riche financièrement qu’avec la personne qu’on doit devenir, en caractère et en esprit, pour devenir riche. Je tiens à vous révéler un secret que peu de gens connaissent : le moyen le plus rapide de devenir riche et de le rester consiste à travailler et à se perfectionner soi-même ! »

Il développe ainsi quelques principes qui me tiennent à cœur et que j’ai moi-même développés dans mon blog, en particulier celui de la responsabilité ou celui de l’engagement.

Cette chronique, fort détaillée, peut vous donner l’impression d’en savoir assez sur le sujet et de ne pas avoir besoin du livre. Ce serait une erreur de ne pas le consulter car il regorge d’exercices pratiques. Et comme vous le savez, ce n’est pas le savoir qui crée le changement, c’est l’action !

Points forts
Une véritable démarche de développement personnel pour augmenter ses revenus
Un style direct, simple et facile à comprendre
De l’humour
Des exemples concrets, des témoignages personnels, des métaphores percutantes pour illustrer le propos
A chaque étape, des exercices précis pour appliquer tout de suite ce qui est dit
Des idées intéressantes à appliquer dans sa vie financière mais également valables pour tous les domaines de notre vie
Un contenu très dense
Points faibles
Une structure un peu brouillonne surtout dans la première partie
Difficile à résumer car presque tout est important
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30 mensonges sur l’argent

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Phrase résumé de “30 mensonges sur l’argent”: L’argent tient une place importante dans nos vies, qu’on en ait ou pas, et la finance fait régulièrement la une des médias : ici, l’auteur décortique 30 idées courantes, ou reçues, sur l’argent, que ce soit dans le domaine économique ou quotidien pour nous emmener en douceur vers plus de conscience des mécanismes de l’argent ainsi qu’une vision, développée à la fin, nous permettant de nous réapproprier une relation saine envers l’argent.

De Peter Koenig, 2008, 165 pages. Titre original : 30 lies about money – liberating your life, liberating your money.

Chronique et résumé de “30 mensonges sur l’argent”
Note : cette chronique invitée a été écrite par Alexandra du site La Sphère Humaine, psychothérapeute et particulièrement intéressée par tout ce qui a trait à la relation à l’argent.

Dans sa préface, l’auteur nous indique que sa réflexion sur l’argent a commencé dans les années 80, quand il était alors à la tête d’une petite société de formation et de conseil après un parcours dans de grandes entreprises (et titulaire d’un MBA), et faisant le double constat que :

1/ Il manquait constamment de liquidités pour la première fois de sa vie professionnelle

2/ Les PDG qu’il conseillait peinaient à tenir les engagements finement ciselés qu’ils avaient pris lors de son accompagnement car ils rencontraient des difficultés financières.

Cherchant à comprendre et à se faire aider lui-même, il a alors rencontré de grandes difficultés pour trouver personnes ou livres traitant du sujet de l’argent. Suite à ses recherches, il a commencé à monter des groupes pour échanger sur le sujet et a pris conscience de la forte charge émotionnelle associée à l’argent ainsi que de la multiplicité des définitions, notions et idées entourant le sujet.

Il a alors commencé à soupçonner que peut-être ce qu’on lui avait appris lors de ses études MBA masquait simplement le fait que le système étant devenu si complexe, personne ne pouvait assurer avec certitude pourquoi ceci fonctionnait ou cela échouait !

Ce livre est donc la quintessence de plus de 20 années de recherche et d’expériences. L’auteur nous précise qu’il ne souhaite pas porter de jugement sur ces « mensonges » mais simplement nous aider à prendre du recul et mieux comprendre un certain nombre d’idées que la majorité (médias inclus) à parfois tendance à considérer comme allant de soi.

Avant de démarrer sur le déroulé des « mensonges », l’auteur (et donc moi aussi via cette chronique) vous invite à prendre une feuille de papier que vous garderez jusqu’à la fin de la lecture (de cette chronique ou du livre) et à y écrire ce qui vous vient comme réponse à la question :

Pour vous l’argent c’est ? Consignez tout ce qui vous vient, sans censure et mettez ensuite cette feuille de côté.

Mensonge 1 : A qui profite l’épargne ?

Démarrons avec un exemple : vous épargnez 100€ sur votre compte en banque et la banque vous reverse 2%/an, soit 2€. Elle prend vos 100€, les prête à un autre client à un taux de 5% qui lui reverse donc 5€ à la fin de l’année. Les frais de gestion de l’opération de 1€ ne vous sont pas facturés.

Question : combien l’argent de la banque lui a-t-il rapporté ?

Si (comme moi) vous avez répondu 3%, la vraie réponse est la suivante :

Bénéfice de la banque sur l’opération = 3€

Moins les Frais de Gestion = 1€

Egal Bénéfice net de la banque = 2€

Retour sur Investissement : Bénéfice net / Frais de gestion = 2/1 *100% = 200% !

En réalité, il est difficile de mesurer le retour sur investissement des banques car les experts ne sont pas d’accord entre eux pour déterminer si la banque prête l’argent des épargnants ou de l’argent créé à partir de rien (ce qui envoie alors vers le ciel le retour sur investissement). De plus, toutes les opérations dites « hors bilan » concernant les montages financiers spéculatifs ne sont pas détaillées.

Mensonge 2 : L’argent c’est le pouvoir

C’est une croyance très largement répandue et qui se réalise en grande partie parce qu’on y croit ! Croyance qui repose sur deux images fausses (largement soutenues par les médias):

a) Les gens riches possèdent beaucoup de choses, ou si je suis une grande entreprise je suis grande consommatrice de ressources et je prends de la place dans l’économie. Donc, j’ai du pouvoir sur ma vie (et éventuellement celle des autres).

b) Les pauvres n’ont pas la maîtrise de leur destinée du fait de leur dénuement.

Selon Peter Koenig, si le dénuement et la grande pauvreté sont à déplorer, leurs causes ne sont pas dans le manque d’argent mais plutôt dans la relation que nous avons avec celui-ci. Et être pauvre ou riche ne change pas notre capacité à maîtriser notre destinée.

Mensonge 3 : Ce n’est pas bien de s’endetter

Il est en général accepté de s’endetter pour un particulier seulement pour l’achat de sa maison, pour une entreprise si elle est solvable, et vraiment mal vu pour les collectivités territoriales ou les pouvoirs publics. Pour le reste, l’endettement est souvent mal perçu et est facilement associé à du surendettement.

Il est important de comprendre que la dette et l’argent sont les deux faces d’une même pièce. L’argent que vous détenez dans votre portefeuille ou sur votre compte en banque est une promesse de votre banque centrale de vous rendre l’argent contre la valeur faciale de votre billet. La banque devient votre débiteur et vous êtes le créditeur.

L’existence de la dette n’est ni bonne ni mauvaise mais constitue un phénomène automatique dans un système comptable. La relation débiteur/créancier se trouve au cœur des systèmes monétaires et financiers du monde entier.

Quand l’argent existe déjà, c’est un nouvel accord qui se crée entre créancier et débiteur, prenant la forme d’une promesse de paiement signée. Cette création s’ajoute à toutes les promesses gonflant ainsi le volume de d’argent. Nous arrivons ici aux produits dérivés.

Prenons un exemple du quotidien : vous empruntez 10€ à votre voisin qui le jour où il achète ses pommes pour 10€ chez l’épicier vous demande de payer vous-même l’épicier plutôt que de le rembourser. C’est la promesse que vous avez faite à votre voisin qui sert d’instrument de valeur et qui est au cœur même de l’activité des instruments dérivés qui se sont développés ces dernières années.

Le problème se pose donc quand l’auteur de la promesse ne peut l’honorer ! Mais le « mensonge » principal de ce chapitre réside dans le fait que tout le monde essaye de se retrouver du côté créditeur en même temps puisque « ce n’est pas bien de s’endetter » ! Ce qui crée automatiquement un déséquilibre. La solution réside donc dans la simple acceptation que l’endettement est le complément indispensable d’une situation de crédit et que l’on passe d’une situation à l’autre selon les moments sans chercher à tout prix à être dans une seule position : créditeur (ou débiteur).

Mensonge 4 : Il faut posséder au moins une certaine somme d’argent pour être heureux

Où l’auteur indique que, la plupart du temps, quand on se fixe une somme d’argent minimale pour atteindre un objectif qualitatif, le minimum aura doublé au moment où la somme de départ aura été atteinte.

Le schéma mental en toile de fond est la crainte d’un manque futur qui nous fait fixer des sommes minimales mais cette crainte ne sera pas apaisée par une somme d’argent car son origine est ailleurs.

Les programmes d’aide aux pays en voie de développement s’appuient très souvent sur ce mensonge n°4 en essayant d’atténuer la pauvreté en augmentant le revenu minimum. Mais cette augmentation du revenu est réalisée sans s’appuyer sur les ressources matérielles et créatives du pays ou de ses habitants, il en résulte plutôt une dépendance plus grande à l’égard d’intervenants et facteurs extérieurs.

Mensonge 5 : Ce sont les meilleurs produits et services qui rapportent le plus

Ce n’est pas parce que vous êtes honnête, vendez de bons produits, employez de bons salariés et servez de bons clients d’une manière satisfaisante que vous allez gagner (beaucoup) d’argent !

Oui, car le marché dans lequel nous évoluons favorise chez le consommateur la recherche à tout prix du prix le plus bas. Et l’auteur de citer Oscar Wilde : « les gens connaissent le prix de tout et la valeur de rien ».

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Les chefs d’entreprise finissent souvent par se retrouver face à deux options, focaliser sur gagner de l’argent ou sur fournir des produits et services présentant une réelle valeur. En essayant d’allier les deux bien des entreprises se retrouvent souvent à choisir les résultats financiers par rapport aux valeurs.

Aussi longtemps que nous ne vivrons pas dans une société où toute entreprise repose sur des valeurs, où les achats des consommateurs, les choix d’investissements et l’activité des entreprises tiennent compte de la dignité humaine et environnementale, les prix ne reflèteront pas les valeurs en question.

Mensonge 6 : L’argent vous permet de protéger et d’assurer votre existence

Avec ou sans argent, vous existez ! Quant à être protégé, et bien la vie n’est pas un cocon permanent.

Mensonge 7 : L’argent, c’est la sécurité

Aucune somme d’argent ne vous apportera jamais un sens de sécurité intérieure. A relier aux mensonges n°2 et 4 sur le pouvoir et le bonheur.

Mensonge 8 : L’argent est créé par les gouvernements et les banques centrales

Dans une démocratie normale, les citoyens délèguent à leur gouvernement le pouvoir de créer et d’émettre de la monnaie. Cette délégation est si lointaine que la plupart d’entre nous l’a oubliée et pense que c’est un fait de loi. Le gouvernement n’émet pas la monnaie nationale et délègue à son tour ce droit à la banque centrale, sans frais.

Les banques centrales sont soit des institutions publiques soit des entreprises commerciales (comme la Réserve Fédérale des Etats-Unis dont les actionnaires sont les grandes banques commerciales américaines). Le rôle de la banque centrale est de veiller à ce qu’il y ait assez d’argent dans le système et de stabilité pour créer un climat propice à l’activité économique.

L’argent créé sous forme de pièces et de billets ne représente qu’une infime partie de l’argent créé et mis en circulation. Le reste l’est par les banques commerciales et les institutions financières via le crédit et le système comptable.

Mais les systèmes de troc (type SEL), les particuliers et les villes ayant leur propre monnaie locale sont aussi créateurs d’argent.

Se pose alors la question : puisque les banques commerciales et les sociétés de crédit créent 90% de l’argent mondial et que leurs comptes et rapports financiers ne présentent pas la totalité de leurs activités (cf. mensonge n°1), QUI est réellement détenteur du pouvoir, de l’autorité et de la responsabilité dans le processus de création de la monnaie ?

Les banques commerciales, les sociétés de crédit, les gros épargnants, des éminences grises invisibles, ceux qui sont hors du système ou vous ?

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Mensonge 9 : L’argent en circulation est créé en frappant des pièces et en imprimant des billets

Il y a au moins 4 manières de créer de l’argent :

a) Par l’émission de pièces et de billets.

b) Par la dépense, ces deux manières entrant dans le cycle d’échange de biens et de services.

c) Par le prêt ; une institution donne à un client la permission de s’endetter (dans un but précis, type achat immobilier par exemple). A chaque étape où un prêt est accordé, de l’argent se crée à partir de rien sous la forme d’une dette du client envers l’institution financière. Les institutions bancaires et financières créent en plus toute une hiérarchie d’instruments dits « dérivés » qui ressembleraient à des jetons de jeu et sont peu utilisables dans l’économie « réelle » d’échange de biens et services.

d) Si les banques utilisaient cet argent créé « à partir de rien » pour l’économie réelle de manière trop évidente, elles risqueraient une révolte des citoyens. Alors, elles utilisent des moyens un peu plus subtils en s’appuyant sur le mécanisme des intérêts composés. L’intérêt étant une créance de 1er rang (donc immédiatement exigible), avec le mécanisme des intérêts composés les sommes peuvent devenir considérables au fil du temps et le client pour obtenir un prêt doit fournir en gage des biens personnels pouvant potentiellement rapporter gros à ces institutions.

Mensonge 10 : L’argent est garanti par l’or ou par un autre produit de valeur

Où l’on apprend que le mot banque provient du mot banc qui se trouvait chez l’orfèvre et sur lequel se trouvait l’or servant de garantie aux billets et qu’avoir des notions de latin peut se révéler intéressant pour décrypter notre langage !

Au départ, l’argent possédait une valeur intrinsèque au sein d’une communauté. Puis, il a pris la forme de jetons fabriqués et garantis par un produit de valeur comme de l’or ou de l’argent.

A l’étape suivante, l’argent émis a une valeur faciale supérieure à sa valeur intrinsèque ou bien les orfèvres (ou banques maintenant) émettent plus de reçus qu’ils n’ont d’or dans leur coffre. Par exemple, une pièce de 2€ vaut plus que si vous fondiez les métaux dont elle est constituée pour les revendre. Si tous les détenteurs d’argent ramenaient leurs pièces ou leurs reçus en même temps, l’émetteur (banque) ne pourrait honorer sa promesse/dette envers ces détenteurs (nous, les citoyens).

Ce mécanisme stimule la croissance car la communauté fait semblant d’être plus riche qu’elle ne l’est en réalité. Le danger est d’oublier que l’argent est non garanti.

Le système repose donc entièrement sur la confiance en l’institution émettrice et sur l’improbabilité d’une demande massive et simultanée d’échanges de billets/pièces. On parle ici de monnaie fiduciaire (du latin Fiducia= Confiance).

Dans la situation actuelle, il n’y a plus aucun lien entre l’émission de monnaie et un quelconque produit (or, argent..) représentant une valeur réelle. Régulièrement, de nouveaux instruments financiers sont créés alors qu’on sait parfaitement que rien ne les garantit.

Les conséquences de ceci sont que les interactions sont devenues si complexes que personne ne peut réellement s’en faire une idée complète. Par ailleurs, les détenteurs du privilège de créer de l’argent finissent par faire partie d’un pourcentage de population de plus en plus restreint qui augmente régulièrement sa masse d’argent pendant que la majorité s’endette progressivement.

Cette situation s’arrêtera quand il n’y aura plus qu’un seul joueur qui possèdera tout et plus personne pour jouer avec lui. La question c’est quand ?

Mensonge 11 : Le PNB et autres statistiques donnent une idée précise de la santé d’un pays

Cet indicateur ne prend en compte ni l’économie « noire » ni le travail bénévole (très développé en France) ni le troc ni aucun système d’échanges. Il reflète rarement la qualité de vie et de bien-être d’un pays.

Des réflexions sont en cours pour que des indicateurs prennent en compte des paramètres environnementaux et sociaux.

Mensonge 12 : Je sais où est mon argent. Il est…

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Dans ma poche et sur mon compte en banque ! Nous avons vu précédemment que l’argent liquide n’est que du papier et du métal et qu’on ne sait pas vraiment ce que font les banques avec notre argent.

Alors il est où votre argent ? Réponse proposée : il est dans votre capital qui vient du latin Caput = Tête ! Votre argent est dans votre tête !

Mensonge 13 : L’amour de l’argent est source de tous les maux

Aimer l’argent au point d’en être cupide (ou stupide…) pourrait être une façon de combler un manque. Il n’y a jamais assez pour moi alors je veux de l’argent, de l’argent, de l’argent (ce pourrait tout aussi bien être de la nourriture ou du sexe).

Que faire ? Tenter de comprendre ce qui manque et donner avec amour, par exemple donnez de l’argent avec amour et observez.

Mensonge 14 : Les riches devraient donner plus aux pauvres

Selon l’auteur, il serait souhaitable de transformer le point de vue qui nous fait souvent penser « les gens riches sont cupides, les pauvres sont nécessiteux » en « les gens réellement riches le sont avec n’importe quelle somme d’argent », idem pour les pauvres. Ce qui déplace le débat sur un terrain plus en lien avec les ressources intérieures de chacun.

Une redistribution monétaire « forcée » ne produirait probablement que des effets de courte durée. Alors que si le don vient du cœur, les répercussions peuvent être considérables sur le destinataire et peuvent potentiellement entraîner une spirale dynamique de circulation et de redistribution de l’argent.

Mensonge 15 : L’argent, c’est la liberté

Il suffit pour cela d’observer que ceux qui organisent leur vie de manière à gagner beaucoup d’argent pour être libres demain (futur lointain) ne sont jamais libres !

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La liberté se vit au présent, la liberté c’est maintenant.

Mensonge 16 : Il faut travailler et gagner de l’argent pour faire ce que l’on veut

Ceux qui font ce qu’ils veulent le font parce que ils ont décidé de le faire, avec ou sans argent. Leurs désirs, leurs rêves passent avant l’argent.

Note : et c’est ce qu’un blog comme celui d’Olivier nous invite à faire tout en nous formant !

Mensonge 17 : Pour commencer un projet, il faut de l’argent, un plan d’affaires, un budget

Ceux qui ont réussi n’ont pas démarré avec de l’argent et un business plan mais en concentrant toute leur attention sur la réalisation d’un projet bien défini avec ou sans ressources au départ. La difficulté arrive quand le financier devient la question N°1 au lieu d’être au service de l’objectif du projet.

Mensonge 18 : Tout le monde peut réaliser un profit (en même temps)

Financièrement, si quelqu’un gagne, un autre perd, c’est la logique mathématique. Ce n’est ni bien ni mal, c’est ce qui est. Se mettre dans un schéma de pensée où tout le monde peut réaliser un profit en même temps c’est aussi stigmatiser la perte, ce qui est faux. La perte fait partie du cycle. Tout le monde ne peut être au même endroit au même moment sous peine de fort déséquilibre.

Mensonge 19 : Pour continuer d’exister une entreprise doit réaliser du profit

Beaucoup d’entreprises existent depuis longtemps sans jamais réaliser de profit. Ainsi Amazon n’a pas été rentable entre 1994 et 2003. L’auteur donne aussi l’exemple de l’industrie hôtelière autrichienne qui est restée de nombreuses années dans le rouge mais a été soutenue par les banques car ses complexes hôteliers soutenaient l’économie de toute une région.

Mensonge 20 : Le prix des biens et services correspond à leur prix de revient

Ici, P Koenig s’appuie sur une théorie développée par une américaine (Margrit Kennedy) indiquant que nous devrions prendre en compte les intérêts dans le calcul des prix.

Chaque fournisseur qui intervient dans la chaîne de production paye des intérêts (sur un emprunt, un loyer, un prêt hypothécaire) et les répercute sur les prix qu’il fait payer au maillon suivant. Le bout de la chaîne (vous, moi) paye donc tous ces intérêts cumulés. Par ailleurs, une minorité faible de la population perçoit autant ou plus d’intérêts qu’elle n’en paye (20% des plus riches selon les calculs de cette économiste).

Mensonge 21 : L’argent c’est l’indépendance

C’est facile de croire cela, mais la vie n’est ni meilleure ni pire quand on gère soi-même sa propre activité en ayant conscience d’être à la source de cette indépendance et en assumant la responsabilité qui en résulte.

L’argent n’a rien à voir avec l’indépendance qui est un état d’esprit.

Note : il me semble que de nombreux lecteurs de ce blog en conviendront. Merci pour vos commentaires ci-dessous.

Mensonge 22 : L’argent, c’est la dépendance

La dépendance n’est pas le contraire de l’indépendance. C’est une réalité qui fait partie intégrante de notre vie qui nous fait dépendre les uns des autres dans nos actions. En ce sens, l’argent joue un rôle dans nos échanges, mais c’est ce que nous mettons dans la relation qui crée ou non la dépendance.

Mensonge 23 : Ma retraite et mes économies me garantiront une vieillesse paisible

L’auteur s’attaque dans ce chapitre à ce qu’il qualifie de fraude de la part du secteur des retraites et des assurances administrant les retraites en assurant que le pouvoir d’achat sera garanti. Ce secteur ne pourra pas produire les rendements permettant de maintenir le pouvoir d’achat pour différentes raisons :

a) La démographie : diminution des actifs, augmentation des retraités, allongement de la durée de vie. Ces facteurs sont connus depuis longtemps par les gouvernements, qui continuent de les ignorer et ont introduit une cotisation supplémentaire obligatoire pour un régime de capitalisation. Qui ne pourra pas plus répondre à sa promesse de vous verser votre retraite.

b) L’effet redistributif de plus en plus rapide du système des intérêts composés. Les revenus auxquels vous renoncez dès à présent pour assurer votre retraite future constituent d’importantes promesses à partir desquelles les gestionnaires des fonds créent d’énormes volumes d’instruments financiers, dont ils perçoivent les intérêts maintenant quand vous percevrez votre retraite dans plusieurs années (peut-être).

c) L’essentiel des gestionnaires de fonds ne créent aucune richesse réelle car ils spéculent, le plus souvent, sur des investissements déjà créés.

Mais que faire ? C’est d’abord votre état d’esprit, votre santé physique et vos relations sociales qui contribueront le plus à vous assurer une retraite tranquille. Alors, si vous avez un peu d’argent en réserve, vous pourriez peut-être le consacrer à développer ces aspects et en tous cas, veillez à savoir où vous placez votre argent pour constituer un capital retraite.

Mensonge 24 : L’argument des partisans d’une réforme du système monétaire…

…90% des trillions de dollars échangés sur les marchés des devises relèvent de la spéculation et n’ont rien à voir avec l’économie réelle (échange de biens et services).

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Pour montrer que cet argument est partiellement faux, P Koenig s’appuie sur l’exemple d’un casino. Ainsi, l’activité spéculative se passerait à l’intérieur d’un casino et l’économie réelle serait le monde extérieur au casino. Ce sont les points de passage entre le casino et le monde extérieur qui sont importants car sans cela, le casino serait simplement un monde fermé et sans conséquences.

a) Les frais liés aux intérêts. Si vous n’avez plus d’argent, le casino vous en prête sous forme de jetons en vous faisant payer des intérêts en monnaie réelle. Ces intérêts sont des créances de premier rang, ce sont donc les premières créances à honorer en cas de vente de biens pour raison d’insolvabilité. Avec ces intérêts que vous (promettez de) payez(r), le casino peut immédiatement acheter des biens et services dans l’économie réelle. Tant que vous continuez à jouer, ces intérêts augmentent de façon exponentielle.

b) Les frais de courtage. Ils sont prélevés sur chaque transaction en fonction du montant, du volume et de la rapidité des échanges. Ils rapportent beaucoup au casino. Comme les intérêts, ils constituent une créance de premier rang et sont dus en monnaie réelle. La capacité du casino à créer ses propres jetons en nombre illimité et à les prêter moyennant intérêt contribue à ce que les joueurs misent des sommes élevées.

c) Devenir le centre d’intérêt et d’attention. Les jeux du « casino » attirent particuliers et entreprises par des promesses de gains potentiels rapides. Ce faisant, les entreprises, attirées par la possibilité de réaliser des rendements rapides et élevés, se sont détournées lentement de leur cœur de métier pour s’orienter vers la focalisation sur les résultats financiers. Elles font ainsi prospérer le grand casino des marchés financiers alors que les commissions et frais d’intérêts continuent d’augmenter.

Plus nous nous consacrons à ce jeu, plus l’effet systémique de ces trois points de passage renforce le mécanisme d’effet de levier qui redistribue automatiquement l’argent à ceux qui se trouvent déjà dans les parties de population les plus riches.

Et pendant ce temps, qui s’occupe de l’économie réelle ?

Mensonge 25 : Le revenu du travail est plus juste que des gains perçus sans rien faire

Si nous poussions ce raisonnement jusqu’au bout, cela reviendrait à diviser le monde entre ceux qui travaillent et ceux qui ne travaillent pas. Mais se pose alors la question de comment évaluer si une personne mérite son revenu. L’auteur propose quelques critères : temps, performance, chiffre d’affaires, efficacité, qualifications, degré d’engagement, situation de famille, fait d’être soi, joie apportée autour de soi….

Mensonge 26 : Donne et Dieu te le rendra

Si nous donnons par obligation, avec l’espoir que cela nous sera rendu, c’est inutile. Rien ne nous garantit que l’argent que nous donnons nous sera rendu et par ailleurs cela lie la générosité à une attente, la vidant ainsi de sa substance. Ce qui compte, c’est notre authenticité dans le don.

Mensonge 27 : Ce qui se dit sur l’abondance

Il existe aujourd’hui toute une panoplie de livres, formations, techniques nous promettant l’abondance. Est-ce que ça marche ? Ca dépend !

Pour l’auteur, il est important de reconnaître que l’abondance est notre droit de naissance et qu’elle fait partie de notre vie dans le positif comme dans le négatif. Le postulat est que notre monde inclut tout aussi bien le beau que le laid, le facile que le difficile. Si nous reconnaissons que tout ce qui est agréable et beau est à notre portée, il nous faut également reconnaître qu’il y a aussi abondance de laid et de désagréable. C’est cette acceptation complète de l’univers qui conduit à la félicité. La meilleure illustration de ce propos est le fameux cercle Ying-Yang, où le Ying (féminin) est inclus dans le Yang (masculin) et réciproquement.

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Notre monde d’aujourd’hui est construit sur une vision mettant en avant (la peur de) la pénurie et nous met dans un état de survie dans l’espoir d’un meilleur futur. C’est dans cet état de survie que la plupart d’entre nous vivent leur vie quotidienne et aussi sur lequel sont construites nos théories économiques courantes.

Si on dit à quelqu’un, « tu as le droit à l’abondance », cela pourrait presque être trop, trop merveilleux et peut-être que le premier réflexe serait celui du rejet de cette idée car trop extraordinaire à assimiler. C’est pourtant ce chemin que propose Peter Koenig en utilisant l’argent comme medium.

Mensonge 28 : L’argent c’est le problème, l’argent c’est la solution

L’argent est souvent mis en avant comme la source de tous les problèmes mais aussi comme leur solution potentielle. Or, ce n’est jamais le cas. Si on prend le temps d’observer et de comprendre ce qui crée problème, c’est en général la qualité de la relation entre les parties.

Mensonge 29 : L’argent n’est pas important mais il facilite la vie

Au même titre que la liberté, l’indépendance, la sécurité, le bonheur… la « facilité » de la vie ne réside pas dans l’argent. Selon l’auteur, l’importance de l’argent réside en ce qu’il nous montre avec précision les chemins individuels et collectifs qui nous attendent et ceci en comprenant le piège du 30e mensonge.

Mensonge 30 : L’argent c’est… tout ce que vous pensez

C’est le moment de reprendre la liste que vous avez dressée au début de cette chronique en marquant sur une feuille, l’argent c’est…

L’expérience de l’argent est créée par votre pensée qui crée l’expérience vous confortant dans votre idée de départ, laquelle renforce le côté concret de votre expérience et ainsi de suite.

Mais l’illusion est que l’argent n’est jamais en soi la valeur ou la chose que vous avez pu penser jusqu’à présent. L’argent est un écran vide sur lequel vous projetez votre pensée, votre valeur ou autre chose. Ainsi, si vous dites l’argent est un moyen d’échange, l’argent assume cette fonction à votre service. Mais ce n’est qu’une fonction parmi d’autres.

Vous êtes vous-même le moyen d’échange et le resterez, avec ou sans argent. Et nous oublions que nous sommes la source de nos projections, alors nous en venons à considérer que cette fonction « moyen d’échange » de l’argent est une caractéristique fondamentale de la nature même de l’argent. La relation que vous aviez avec l’argent quand vous étiez la source de la valeur projetée sur lui a disparu et il semble avoir une vie propre.

Dans la pratique, vous avez désormais besoin d’argent parce que celui-ci est un « moyen d’échange ». Vous devez en gagner, concurrencer ou même combattre les autres pour en obtenir. Vous avez oublié que vous êtes vous-même le moyen d’échange.

La poursuite de l’argent n’est, en réalité, ni plus ni moins que la manifestation d’une perte de connexion avec la valeur en question que vous possédez en vous-même.

L’antidote à ce mécanisme de projection

C’est simple et précis. Reprenez votre liste. Mettons que vous avez écrit « l’argent est la source de tous les maux » et « l’argent c’est la liberté ».

Remplacez « argent » par « JE » et cela devient « je suis la source de tous les maux », tout aussi bien que « je suis la liberté ».

Pour ce processus de réappropriation, faites ce que vous pouvez pour éviter le jugement, la réaction, et laissez-le simplement exister et faire son chemin à l’intérieur de vous. C’est un processus qui peut prendre du temps, selon les couches qui sont touchées, et il faut savoir faire preuve de patience et de bienveillance envers vous-même.

Conclusion d’Alexandra de La Sphère Humaine
Ce livre est très intéressant car il peut être lu que vous ayez des notions d’économie ou pas, sa division en chapitres permet de le lire par morceaux petit à petit ou en entier d’un seul coup. J’y ai appris de nombreuses choses dans les parties sur les intérêts, leur calcul et leur impact sur l’économie réelle. J’ai parfois (allez, souvent en fait !) dû m’accrocher pour comprendre les logiques de calcul, mais pour certains d’entre vous cela paraîtra probablement basique.

J’ai apprécié aussi que ce livre couvre des thématiques variées en lien avec l’argent que cela aille de réflexions sur l’économie à des croyances plus quotidiennes et cela me semble une bonne porte d’entrée pour un livre sur la relation à l’argent.

Il nous emmène tranquillement vers une révolution dans la vision que nous pouvons avoir de ce qu’est l’argent dans notre vie mais même s’il nous donne un outil très pratique à la fin, je crois que c’est un outil qu’il n’est pas toujours aisé d’utiliser seul (e) car il vient taper directement dans nos croyances, parfois aveugles. Et la présence d’un tiers est bienvenue pour quiconque souhaite se lancer dans la réappropriation proposée à la fin.

C’est cette proposition de réappropriation qui a vraiment bougé des choses dans ma manière de travailler et d’accompagner en consultation. J’ai pu constater à quel point le travail sur la relation à l’argent est comme un laser qui emmène très rapidement vers le cœur de ce qui est bloqué en nous, que ce soient des émotions ou des croyances. Et comme je travaille aussi en association, voire en collaboration, avec le corps, amener une personne à dire par exemple « je suis la liberté » ou « je suis sale » est très puissant et rapide pour identifier et déloger les résistances. Un grand « ahaha » et souvent un rire sont le signe que le corps a compris et intégré la libération avant notre mental.

Pour aller plus loin sur les questions d’économie, je vous suggère de voir le documentaire « Inside Job » qui décortique avec pédagogie les mécanismes de la crise des subprimes en 2008 et notamment le rôle des banques, des agences de notation, leurs interactions et comment tout cela a démarré bien avant 2008. C’est un documentaire tout à fait passionnant.

Mon reproche principal est que parfois on sent que les arguments et les mensonges n’ont pas de liens directs et qu’il a un peu trituré les logiques pour pouvoir démontrer son argumentation.

C’est en tout cas un livre où on trouve toujours quelque chose qui nous fait réagir et je suis curieuse de connaître les vôtres (de réactions).

Points forts

Division en chapitres permettant une lecture petit à petit pour assimiler les concepts ou d’un seul trait
Couvre des thématiques variées allant du monde de l’économie aux croyances plus « quotidiennes »
Accessible à des néophytes comme à des lecteurs plus avertis
Très bonne porte d’entrée pour un livre sur la relation à l’argent et pour décrypter le monde qui nous entoure.
C’est un livre qui rend mieux informé et provoque des réactions !
Points faibles

Argumentaires parfois tirés par les cheveux
Si on n’est pas trop bon en économie (comme moi), on peut ressentir le besoin de vérifier si les explications tiennent la route.
On a envie d’en savoir plus sur certaines approches économiques (mais cela peut être aussi considéré comme un point fort)
Acheter “30 mensonges sur l’argent” sur Amazon ici:

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L’Investisseur intelligent : Un livre de conseils pratiques

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Phrase-Résumé de “L’Investisseur Intelligent” : Beaucoup de personnes espèrent faire fortune en bourse, rares sont celles qui réussissent vraiment dans cette tâche ardue. Benjamin Graham, père de l’investissement dans la valeur et maître à penser de Warren Buffett, nous offre un guide pratique pour y arriver à long terme en utilisant la philosophie de l’investissement dans la valeur, dont il est l’un des pères.

De Benjamin Graham, édition révisée de 1973. Titre original : The Intelligent Investor

Chronique écrite par Serge, du blog Be Rich Corp, traitant entre autres d’investissement en bourse.

Chronique et résumé de “L’investisseur Intelligent” :
Note préliminaire : les titres des chapitres ne correspondent pas nécessairement à ceux de la version française du livre, car j’ai étudié en détail la version anglaise.

Chapitre 1 : Investissement VS Spéculation
Graham nous explique les différences fondamentales entre 2 types de comportements en bourse : celui de l’investisseur et celui du spéculateur.

Un investissement se définit comme une opération qui, après une analyse rigoureuse, promet la sécurité du capital investi et un retour adéquat sur ce capital. Une opération ne satisfaisant pas à ces critères s’apparente à de la spéculation.

Dans le jargon de Wall Street, on a tendance à appeler « investisseur » tout intervenant sur le marché, mais Graham fait bien la distinction entre les deux types de comportements. Il n’interdit pas la spéculation et admet que celle-ci peut être tout à fait intelligente, mais déconseille fortement de faire à la fois de l’investissement et de la spéculation sur un même compte.

Chapitre 2 : L’investisseur et l’inflation
À la suite de la période de forte inflation qui a débuté en 1965, nombreux professionnels de la finance de l’époque ont affirmé que les obligations sont des investissements moins bons que les actions de part leur nature même.

Graham prend une position différente sur le sujet : il est absurde d’affirmer que les actions, même de la meilleure qualité, sont forcément un meilleur placement que les obligations dans toutes les conditions de marché. L’affirmation contraire serait tout aussi absurde. Si les actions ont bel et bien surperformé les obligations pendant de très longues périodes dans le passé, rien ne garantit que le marché actions ne soit pas surévalué et ne va pas de ce fait générer un retour sur investissement plus faible que le marché obligataire. Toutes les éventualités sont envisageables !

En regardant les chiffres historiques, Graham démontre aussi que le préjugé qui stipule qu’une inflation modérée a une influence positive sur les bénéfices des entreprises est tout aussi faux.

Il discute aussi la pratique commune consistant à acheter de l’or pour contrer l’inflation. Il explique que c’était une très bonne chose que ce soit interdit aux USA de 1935 à 1972, car l’or a progressé de seulement 35% durant toutes ces années. De plus, le détenteur physique d’or n’a même pas reçu de revenu sur le capital investi pendant tout ce temps-là. Ainsi, placer son argent sur n’importe quel livret aurait généré un meilleur rendement.

Chapitre 3 : Un siècle d’histoire du marché
Graham étudie dans ce chapitre le comportement du Dow Jones (DJIA) et du S&P 500 de 1900 à 1970.

Il distingue principalement 3 phases :

De 1900 à 1924, il y a eu une alternance de cycles haussiers et baissiers qui duraient entre 3 et 5 ans. Le rendement annuel moyen était de 3% par an environ.

Ensuite, il y a eu un marché haussier suivi de la Grande Dépression de 1929. Jusqu’en 1949, le marché a eu des fluctuations irrégulières, et sa performance moyenne a été de 1,5% par an.

Autant dire qu’en 1949, le nombre de personnes enthousiastes à l’idée d’acheter des actions était considérablement réduit. Évidemment, par la suite, le marché fut fortement haussier jusqu’en 1969 ! Il y a bien eu deux récessions importantes en 1956-57 et 1961-62, mais de courtes durées et suivies d’une reprise fulgurante. La performance moyenne du DJIA de 1949 à 1969 a été de 11% par an, sans compter les dividendes, qui étaient d’environ 3,5% par an. En 1969, tout le monde pensait que de tels résultats pouvaient continuer indéfiniment.

C’est alors que le DJIA s’est effondré de 37% ! La performance de 49 à 71 s’est alors établie à 9% par an pour le S&P 500.

Par ailleurs, si l’on regarde l’évolution des bénéfices des entreprises, ceux-ci sont à peu près constamment en hausse. Il n’y a que deux décennies de baisse (1891-1900 et 1931-1940), ce qui justifie la viabilité d’avoir une partie de ses investissements dans des actions à long terme de manière consistante.

En regardant l’évolution historique des ratios cours/bénéfice par action des indices (cours divisé par le bénéfice par action de l’année passée, appliquée à l’ensemble des entreprises composant l’indice DJIA ou S&P 500, communément appelé PE ou PER, de l’anglais Price Earnings Ratio), on se rend compte que celui-ci n’était que de 6,3 pour le S&P 500 en juin 1949, alors que le dividende était de 7%. En mars 1961, le PE était de 22,9 pour un dividende de 3%. En d’autres termes, on pouvait acheter les actions de sociétés US en payant seulement 6,3 fois leurs bénéfices en 1949, alors qu’en 1969, il fallait payer 22,9 fois leurs bénéfices, soit environ 3,6 fois plus cher ! Entre temps, les taux des obligations sont montés de 2,6% en 1949 à 4,5% en 1961. Voilà qui démontre un vrai changement d’attitude envers les actions entre les deux époques : On était clairement prêt à payer les bénéfices des entreprises du S&P 500 beaucoup plus cher en 1961 qu’en 1949. Le passage d’un extrême à l’autre doit éveiller la plus grande précaution chez l’investisseur, car cela peut indiquer que le marché actions est surévalué.

À la fin du chapitre, Graham donne son opinion sur le niveau du marché en 1972 et dit qu’il faut être prêt à affronter une chute du marché actions (le futur lui donnera raison avec la terrible récession de 1973-1974).

Chapitre 4 : Politique de construction de portefeuille pour un investisseur défensif

Graham ne cherche pas à définir un objectif de rendement pour un portefeuille. Il pense que le rendement dépendra de « l’effort intelligent » que l’investisseur va déployer dans la construction de son portefeuille. Ainsi, un retour plus modeste ira à l’investisseur passif, recherchant à la fois la sécurité et la sérénité, alors qu’un retour plus conséquent ira à l’investisseur plus entreprenant, qui jouera à fond les cartes de l’intelligence et du talent.

Graham propose par la suite des stratégies d’allocation du capital entre les obligations et les actions.

Un investisseur défensif doit diviser son portefeuille entre des obligations et des actions de grande qualité. Fondamentalement, Graham préconise une allocation de type 50% de chaque par défaut. Lorsque le niveau des marchés actions paraît élevé comme il l’est dans les années 70, à cause du haut PE et du faible dividende, il peut basculer sur une allocation de type 75% obligations et 25% actions. C’est plus facile à dire qu’à faire car l’euphorie générale règne sur le marché action à ce moment-là. De même, après une chute du marché actions, si les dividendes sont significativement plus importants que les rendements obligataires, il pourra augmenter la proportion d’actions.

La balance actions / obligations dépendra dans la pratique du tempérament de l’investisseur et la politique exposée n’est qu’un guide.

Chapitre 5 : L’investisseur défensif et les actions
Les actions ont leur place dans tout portefeuille parce qu’il existe de très longues périodes où elles surperforment les obligations, et ces périodes sont majoritaires. De ce fait, les actions ont historiquement constitué une meilleure parade contre l’inflation que les obligations.

Elles ont aussi un autre avantage, inhérent à leur nature : les profits des actionnaires sont en partie réinvestis dans l’entreprise, et se démultiplient avec le temps, tandis que les obligations ont un rendement fixe connu à l’avance, quoi qu’il arrive aux profits de l’entreprise.

Pour l’investisseur défensif, choisir ses actions est assez simple. Il suffit de suivre 4 règles :

Il doit y avoir une diversification adéquate dans le portefeuille, mais celle-ci ne doit pas être excessive. 10 à 30 actions suffisent largement.
Chacune des entreprises présentes dans le portefeuille doit être de taille importante, reconnue, et financée de manière conservative. En d’autres termes, elle ne doit pas être surendettée.
Chacune des entreprises doit avoir un long historique de paiement de dividendes. Graham suggère de prendre une période de 20 ans par exemple.
L’investisseur ne doit pas payer plus de 25 fois les bénéfices moyens de l’entreprise sur les 7 années précédentes, et pas plus de 20 fois les bénéfices de la dernière année (soit un PE de 20 maximum). Cette contrainte supprime toutes les actions d’entreprises en croissance qui s’échangent à des multiples élevés de leurs bénéfices.
La dernière contrainte permet de se prémunir contre de possibles déceptions sur la croissance des bénéfices des entreprises concernées. Graham donne l’exemple d’IBM, qui a longtemps été perçue comme la meilleure des compagnies à son époque, et pourtant, le prix de l’action IBM a été divisé par 5 dès lors que le bénéfice a déçu.

Graham recommande par ailleurs de pratiquer la méthode d’investissement mensuelle en moyennant par le bas : plus le cours baisse, plus on achète d’actions, et plus le cours monte, et moins on achète d’actions. Cette méthode est même recommandable pour les petits montants : au bout de 20 années, elle peut faire des merveilles.

Il souligne également que les actions choisies par l’investisseur défensif ne sont pas risquées, et qu’il ne faut pas confondre le risque, qui est celui de la perte irréversible du capital investi, avec la volatilité induite par la fluctuation périodique des cours de bourse.

Chapitre 6 : Politique de construction de portefeuille pour un investisseur entreprenant – L’approche négative
L’investisseur entreprenant doit démarrer sur les mêmes bases qu’un investisseur défensif, en choisissant comment il va allouer son capital entre les obligations de qualité et les actions d’entreprises de qualité qu’il peut acheter à un prix raisonnable. La différence est qu’il se tiendra prêt à investir dans d’autres types d’instruments, mais chaque déviation de la ligne de conduite de base devra être justifiée par un bon raisonnement logique. L’univers des possibles pour ce type d’investisseurs est vraiment vaste : ses choix dépendront principalement de ses compétences et de son tempérament.

Toutefois, il existe des recommandations générales concernant ce qu’il ne faut pas faire. Il évitera en général les obligations et les convertibles de qualité inférieure, sauf si ces instruments peuvent être achetés à un prix au maximum égal à 70% de la parité pour ceux à coupon élevé, et à un prix beaucoup plus bas pour ceux à coupon faible. Il n’achètera pas d’obligations étrangères, quelle que soit l’attractivité des coupons. Il évitera également les instruments nouvellement émis (introductions en bourse, convertibles, nouvelles obligations, etc…), ainsi que les actions dont les bénéfices sont excellents uniquement dans un passé récent.

Pour les investissements en obligations, l’investisseur entreprenant sera bien avisé de se comporter comme son confrère défensif. Le risque de défaut pour les obligations de qualité faible ne vaut pas la peine d’être pris : une chute de la valeur faciale de l’obligation pourrait être fatale à l’investisseur, qui pourrait ne jamais revoir son argent. Graham met en garde contre le fait que les approches qui préconisent l’achat d’un panier d’obligations de faible qualité (connues sous le nom de « Junk bonds ») sous prétexte que l’ensemble rapporte au final un meilleur rendement que les obligations de bonne qualité oublient de préciser qu’un investisseur ne pourra jamais acheter tous les « Junk bonds » du marché. Graham ne cherche donc même pas à vérifier si la conclusion est exacte ou non.

Il faut également se méfier des introductions en bourse car de nombreuses entreprises qui ne valent rien ont une fâcheuse tendance à s’introduire sur le marché à des prix très élevés, surtout pendant les marchés haussiers où l’euphorie règne.

Chapitre 7 : Politique de construction de portefeuille pour un investisseur entreprenant – L’approche positive
Pour la partie obligations, l’investisseur entreprenant se voit conseiller de choisir certaines obligations d’État US qui ont un coupon entre 5 et 7,25%, selon les types.

En ce qui concerne les actions, l’investisseur entreprenant essaie :

1 – D’acheter lorsque le marché est bas et de vendre lorsqu’il est haut

2 – D’acheter des actions de croissance choisies avec attention.

3 – D’acheter des instruments pas chers

4 – D’investir dans les situations spéciales

Il y a quelques problèmes à surmonter, car il n’est pas simple de déterminer si le marché est bas ou haut. Il est encore moins aisé de choisir les actions de croissance, parce qu’elles se vendent souvent très cher : le prix élevé à payer contient par conséquent une composante spéculative.

Pour obtenir des résultats meilleurs que la moyenne, l’investisseur entreprenant devra fournir des raisonnements logiques de qualité et qui devront nécessairement différer de la politique suivie par la plupart des autres investisseurs et spéculateurs. S’il fait comme tout le monde, il obtiendra très logiquement les mêmes résultats !

Graham recommande trois approches qui fonctionnent d’après son expérience :

– Acheter des actions de grandes compagnies impopulaires : le marché tend à surévaluer les compagnies qui ont une forte croissance ou qui sont à la mode, alors qu’il tend à sous-évaluer, au moins de manière relative, les compagnies impopulaires qui rencontrent des obstacles temporaires. L’approche peut en principe être pratiquée sur des entreprises de petite taille, mais le risque que ces sociétés demeurent négligées par le marché est nettement plus élevé, et cela peut arriver même si elles affichent de meilleurs bénéfices. Le marché pourra réagir dans un délai beaucoup plus raisonnable pour les ces grandes entreprises, et c’est un avantage très conséquent.

– Acheter des instruments à prix cassés : il s’agit d’acheter des instruments (actions ou obligations) dont la valeur est supérieure d’au moins de 50% à leur prix. Cela arrive souvent lorsque les bénéfices sont temporairement décevants. Mais attention à bien s’assurer que la nature de la déception est vraiment temporaire : si elle est permanente, le résultat sera fâcheux. Une manière d’identifier les actions à prix cassés est de prendre celles d’entreprises dont la valeur des actifs courants retranchés de toutes les dettes est supérieure à leur capitalisation boursière. Un portefeuille diversifié de telles actions se comporte très bien en termes de performances d’après l’expérience de Graham.

– Participer dans des situations spéciales : ce type d’investissements est compliqué et Graham ne souhaite pas s’étendre dessus dans ce livre. Il mentionne brièvement les arbitrages, mais la concurrence est devenue féroce dans ce domaine avec le temps. Ce n’est pas un terrain pour tous, il requiert des connaissances particulières.

Est-ce que ça marche ? J’applique cette approche à titre personnel depuis bientôt 9 ans avec un rendement pour le moment supérieur à 40% par an et depuis peu à titre professionnel. L’avenir nous dira si cette méthodologie d’investissement entreprenant continue de marcher pour nous. Voici quelques exemples d’application de cette méthodologie sur notre blog Be Rich Corp : Comment s’enrichir considérablement en 5 ans.

Chapitre 8 : L’investisseur et les fluctuations du marché
Lorsque l’investisseur investit dans des obligations de bonne qualité qui arrivent à maturité dans une période relativement courte, disons moins de 7 ans, il ne sera pas fortement impacté par les fluctuations du marché. Ces obligations à échéances plus longue auront plus de probabilité de fluctuer, et il est certain que le prix des actions va fluctuer dans le temps. L’investisseur doit en être pleinement conscient et s’y préparer à la fois psychologiquement et financièrement.

Comme les actions, même de la meilleure qualité, vont fluctuer fortement en termes de prix, l’investisseur doit en profiter. Il y a deux méthodes connues, le « timing » et le « pricing ».

Le « timing » consiste à acheter lorsque l’on anticipe une remontée des cours, et de vendre, ou de s’empêcher d’acheter, lorsque l’on anticipe une baisse. Le « pricing » consiste à acheter l’action d’une entreprise en dessous de sa valeur intrinsèque et à la vendre lorsqu’elle la dépasse.

Faire du « timing » amènera naturellement l’investisseur au statut de spéculateur : c’est pourquoi il nous est recommandé de faire du « pricing ». Il est possible que certains spéculateurs puissent atteindre de bons résultats, mais ce n’est surement pas le cas d’une personne lambda. Avec le « pricing », l’investisseur moyen a le plus de chances d’atteindre des résultats très satisfaisants en achetant simplement à bas prix et en vendant à un prix plus haut, sans aucune considération sur les mouvements du marché.

Il existait pendant de longues périodes un courant de pensée qui disait qu’il fallait acheter dans des marchés baissiers, et vendre dans des marchés haussiers, en prenant en compte la valorisation du marché (via son PE). Graham nous explique que l’idée en soi n’est pas mauvaise, mais que l’on ne sait jamais vraiment comment se comportera le marché dans le futur. En effet, le marché haussier allant de 1949 à 1969 a mis cette théorie à rude épreuve, car il n’y a pas eu de correction sérieuse du marché pendant cette période. N’acheter aucune action pendant ce temps là aurait été préjudiciable à la performance du portefeuille de n’importe quel investisseur.

Moralité : il s’agit plutôt de ne pas acheter n’importe quelle action. Quelle que soit la condition du marché, nous devons être sélectifs.

Un investisseur sérieux ne peut pas se laisser le droit de penser que des fluctuations du marché à court terme, disons quelques mois, l’ont rendu plus riche ou plus pauvre. Toutefois, la foule, dont nous faisons partie, a tendance à être partagée entre les émotions suivantes si le cours d’une action a avancé : « Je suis plus riche que je ne l’étais ! Parfait ! », ou « Le prix est maintenant trop haut ! Je dois vendre ! », ou bien « Je m’en veux de ne pas en avoir acheté davantage lorsque ce n’était pas cher ! », ou encore « Je dois en acheter plus parce que tout est monté et nous sommes dans un marché haussier ! ».

Les lecteurs de cet article ont également lu :https://desformations.wordpress.com/2018/06/04/le-guide-du-coaching/

Pour combattre ces émotions, Graham recommande d’investir de manière mécanique sur des actions qui s’échangent en dessous ou à un prix proche de la valeur des actifs tangibles de l’entreprise concernée. On peut également prendre en compte d’autres critères, tels qu’un PE raisonnable.

Graham nous expose dans ce chapitre un exemple extrêmement formateur, celui de l’entreprise A&P :

A&P a été introduite en bourse en 1929 et le cours de l’action a atteint 494 $. En 1933, son cours a chuté à 104 $. En 1938, le cours a chuté à 36 $ pendant le marché baissier. Ce prix-là était vraiment extraordinaire parce que la compagnie se vendait à 126 millions alors que la valeur de ses actifs courants était de 134 millions (dont 85 millions de cash). A&P était pourtant la plus grosse chaine de magasins des USA à l’époque. Malgré cela, Wall Street considérait que ce business valait plus mort que vivant ! Pourquoi cela ? Il y avait des craintes sur des taxes spéciales à venir sur ce type d’entreprises, et les bénéfices ont baissé cette année-là. En plus, on était dans un marché baissier. La première raison était une crainte exagérée, qui n’avait pas de fondement valable, les deux autres obstacles étaient temporaires.

Supposons qu’un investisseur ait acheté A&P en 1937, à 80$, pour 12 fois ses profits moyens par action sur 5 ans. Il est difficile d’affirmer que la chute à 36 était sans importance pour lui. Toutefois, la bonne attitude dans son cas aurait été de vérifier minutieusement s’il ne s’est pas trompé dans ses calculs, et, arrivé à cette conclusion, il aurait alors pu ignorer sans problème les fluctuations du marché. De plus, s’il avait les fonds et le courage de ses convictions, il aurait même pu renforcer sa position à moindre coût.

En 1939, l’action a avancé à 117,5 $. Cette évolution du cours n’a rien d’extraordinaire, elle est même très commune. Toutefois, dans le cas d’une entreprise de premier plan comme A&P, le phénomène était vraiment frappant. En 1961, l’action A&P a atteint 705 $, soit 30 fois les bénéfices de l’entreprise en 1961 ! On avait donc des attentes très élevées en termes de croissance pour cette entreprise déjà bien établie. Si l’on regardait l’évolution passée des bénéfices, rien ne pouvait justifier ces attentes-là. En 1970, le cours est passé à 215, puis à 180 en 1972, année de la première perte de l’histoire d’A&P. A&P était certes plus grosse à cette époque qu’en 1938, mais elle n’était ni aussi faiblement valorisée, ni aussi bien gérée.

Il y a deux leçons à retenir : le marché à souvent tort, et l’investisseur intelligent peut en profiter.

Jamais un investisseur n’est forcé de vendre ses actions pour réaliser ses pertes. Il doit apprendre à ne pas considérer sérieusement les fluctuations du marché pour réussir.

Chapitre 9 : Investir dans les fonds d’investissement
Graham étudie la performance des fonds d’investissement et constate que la majorité des fonds ne font pas aussi bien que le marché en général. Les gérants ne sont pas à blâmer car ils ont tellement de fonds à gérer que leurs portefeuilles sont difficiles à différencier par rapport à un indice élargi tel que le S&P 500.

Graham compare également les fonds ouverts et les fonds fermés à son époque et déduit qu’il est en général plus intéressant d’acheter des fonds fermés à un prix inférieur de 10 à 15% à la valeur de leurs actifs nets.

Les autres fonds de son époque qu’il évoque ne valent pas tellement la peine.

Chapitre 10 : L’investisseur et ses conseillers
Contrairement aux idées préconçues, un conseiller ne peut en aucun cas garantir à son client qu’il aura un meilleur retour sur investissement que le marché en général grâce à ses services. Un conseiller ne peut s’appuyer sur son expérience que pour éviter à l’investisseur de commettre des fautes irréparables ; qu’il s’agisse d’un ami, d’un amateur, ou d’un professionnel.

Les grandes maisons de conseil en investissement font en général du très bon boulot dans ce sens et ne promettent pas grand-chose en termes de retour sur investissement. Les courtiers ont un conflit d’intérêts lorsqu’ils émettent des recommandations, car ils ont intérêt à pousser leurs clients à spéculer : il est donc primordial de s’assurer que l’analyste de la maison de courtage avec lequel nous travaillons est orienté vers l’investissement dans la valeur avant de suivre ses conseils. Il faut également faire attention aux conseils donnés par les banques d’investissement, qui ont intérêt à vous vendre leurs services. L’investisseur devra donc apporter son propre jugement en plus de leur recommandation.

Quel que soit le conseiller choisi, l’investisseur devra s’assurer de son intégrité et de sa compétence avant de travailler avec lui. Ce travail a un prix et il ne faut pas s’attendre à grand-chose lorsque les conseils sont gratuits.

Chapitre 11 : Le concept d’analyse pour l’investisseur profane
L’analyste s’intéresse au passé, au présent et au futur de l’entreprise sous-jacente à une action ou une obligation. Il décrit son activité, ses résultats opérationnels, sa solidité financière, ses points forts et points faibles, ses possibilités et ses risques. Enfin, il donne une recommandation sur la pertinence d’une prise de position.

Par le passé, les analystes ont assez peu appliqué les standards de sécurité aux actions comme ils l’ont fait pour les obligations. Les techniques d’analyse mathématique appliquées sur les actions se concentrent, de manière très paradoxale, presque exclusivement sur le futur, alors que c’est précisément là que l’on n’a aucune certitude ! À quoi bon faire des raisonnements mathématiques rigoureux qui ont toutes les chances d’être faux à cause de mauvaises hypothèses ?

Comment analyser une obligation d’entreprise ?

C’est très simple : il suffit de regarder si le coût annuel des intérêts est suffisamment couvert par le bénéfice de l’entreprise moyenné sur un certain nombre d’années, par exemple 7 ans. Une autre technique valable et de se restreindre au bénéfice le plus bas sur la période, pour ajouter un peu de pessimisme dans l’approche, et donc augmenter la sécurité de l’investissement. Sur ce dernier critère, il suffit de prendre un ratio bénéfice net / coûts des intérêts de 2,1 fois pour un fournisseur d’énergie, 2,65 fois pour les compagnies ferroviaires, 3,2 fois pour les industrielles, et 2,65 fois pour la grande distribution. On peut en plus regarder la taille de l’entreprise et la valeur de ses biens.

Rien ne garantit le futur, mais une longue expérience démontre que ces standards permettent de faire face à toutes sortes d’incertitudes et de revoir son investissement.

Comment s’y prendre pour une action ?

Graham démontre, en s’appuyant sur l’exemple de la célèbre revue Value Line, que les analystes qui projettent le futur ont tort la plupart du temps. Cette méthode ne tient donc pas la route pour un investisseur profane. Il est donc recommandé de se fonder sur le passé et de ne regarder les perspectives futures à long terme que de manière très générale. On peut ensuite regarder quel est le management et ce qu’il a accompli, la santé financière, ainsi que la longévité et le rendement actuel des dividendes.

Pour les entreprises en croissance, Graham donne une formule pour estimer leur valeur de manière conservative :

Valeur = Bénéfices normalisés actuels x (8,5 + 2 x taux de croissance annuel attendu)

Il faut être extrêmement conservateur dans l’estimation du taux de croissance annuel attendu sur 7 à 10 ans. L’utilisation de cette formule permet également de déterminer quelle est la croissance attendue par le marché pour une entreprise donnée, en remplaçant la Valeur par le Prix du marché. Cela permet de déterminer si les attentes sont trop élevées. Par exemple, en 1963, le marché attendait une croissance annuelle des bénéfices de 32,4% pour Xerox, alors qu’il n’attendait que 2% par an pour General Motors. Cela n’a pas empêché que Xerox ait pu répondre aux attentes jusqu’en 1969 tout de même.

Chapitre 12 : Considérations à propos des bénéfices par action
Les bénéfices par action qui sont annoncés par les entreprises peuvent ne pas correspondre à la réalité. Une société peut parfaitement annoncer des bénéfices qui ne prennent pas en compte des charges dites spéciales. Par exemple, ALCOA a dit avoir fait un bénéfice de 5,2 $ par action en 1970, en retrait par rapport à 5,58 $ par action en 1969. Pendant le dernier trimestre de 1970, ils affichent 1,58 $ contre 1,56 $ en 1969. On pourrait se dire que ce n’est pas mal, considérant que 1970 était une année de récession pour le secteur.

Mais si l’on va voir le pied de page du rapport annuel, on se rend compte que le bénéfice par action totalement dilué après charges spéciales est de 4,19 $ par action pour l’année et 0,7 $ par action pour le dernier trimestre.

Pour avoir une idée des vrais bénéfices, il faut en premier lieu prendre les bénéfices totalement dilués, c’est-à-dire rapportés au nombre d’actions qui seraient en circulation si toutes les options et tous les warrants en circulation étaient exercés. Ce problème n’est pas significatif chez ALCOA. Ensuite, il faut aller voir ce que sont ces fameuses charges spéciales. Toujours dans les pieds de pages du rapport annuel, on voit que ces coûts sont associés à la future fermeture de sites de production et de la branche crédits, ainsi que du coût nécessaire pour mener un contrat à son terme. Peut-on vraiment affirmer que ces coûts sont exceptionnels ? Il semble plutôt normal qu’une entreprise aussi grosse qu’ALCOA se réorganise régulièrement et mène des contrats à leur terme. Cela ne correspond-il pas à une sortie de cash réelle et potentiellement récurrente ? Les résultats annoncés doivent-ils seulement comprendre à chaque fois les opérations profitables et exclure les non profitables ?

C’est pour prendre en compte tout cela que Graham préconise à l’investisseur profane de ne considérer que les bénéfices moyens sur une période de temps assez longue. De même, il est pertinent, lorsque l’on souhaite prendre en compte la croissance, de s’appuyer sur de longues périodes passées, par exemple 10-12 ans, que sur les récents pics de croissance.

Chapitre 13 : Une comparaison de 4 sociétés cotées
Graham compare 4 sociétés cotées. Deux d’entre elles Eltra et Emhart, ont respectivement un PE de 10 et 11,9 et un PB (ratio cours/valeur comptable, en anglais Price to Book value) de 1 et 1,22. Elles paient respectivement 4,45 % et 3,65 % de dividendes. D’autre part, on a Emerson et Emery qui ont respectivement un PE de 30 et 38,5 et un PB de 6,37 et 14,3. Elles paient respectivement un dividende de 1,78 % et 1,76 %.

Toutes les compagnies ont une bonne santé financière (peu endettées) et des bénéfices en croissance sur de longues périodes de temps. Emery est la seule à croître très vite, alors qu’Emerson a une croissance lente.

Les analystes de l’époque trouvaient Emerson et Emery plus prometteuses que les deux autres.

Graham ne cherche pas à faire de prédiction sur les performances de ces actions, mais dit qu’Eltra et Emhart réunissent tous les éléments nécessaires pour leur offrir une place dans le portefeuille d’un investisseur défensif, c’est-à-dire :

Une taille adéquate
Une bonne santé financière
Des versements de dividendes ininterrompus depuis les 20 dernières années
Pas de pertes durant les dix dernières années
Croissance du bénéfice supérieure à 33% pendant la dernière décennie
Prix de l’action inférieur à 1,5 fois le prix de leurs actifs nets de dettes
Prix inférieur à 15 fois leur bénéfice moyen durant les trois dernières années.
Chapitre 14 : La sélection d’actions pour l’investisseur défensif
L’investisseur défensif a deux possibilités : soit acheter toutes les actions d’un indice comme le DJIA, ou sélectionner lui-même ses actions en ne prenant que celles qui réunissent tous les éléments nécessaires, cités dans le chapitre précédent. Il généralise quelques points : le bénéfice doit être à peu près stable et le prix payé pour acquérir les bénéfices et les actifs nets de dettes doit être modéré.

En appliquant ces critères à l’ensemble des actions du DJIA, Graham trouve seulement 5 actions qui y répondent. Il faut en retenir que seule une minorité d’actions sur le marché restera après application de ces filtres. Graham préconise une approche très quantitative pour enlever toutes les émotions impliquées par les considérations qualitatives.

L’investisseur défensif ne doit pas essayer de sélectionner les meilleures actions parmi les moins chères, car il n’y a aucune raison pour qu’il sache faire cela mieux que qui que ce soit. Graham conseille une approche diversifiée. Bien sûr, quelqu’un qui sait choisir les meilleures actions n’a pas intérêt à diversifier, mais ce n’est a priori pas le cas de l’investisseur défensif. Les critères choisis n’étant pas si restrictifs qu’ils paraissent, l’investisseur défensif aura en pratique le choix parmi suffisamment d’actions pour diversifier selon ses préférences et ne pas être frustré.

Chapitre 15 : La sélection d’actions pour l’investisseur entreprenant
Comment l’investisseur entreprenant doit-il sélectionner ses actions pour obtenir une performance supérieure ?

Pris dans leur ensemble, les fonds professionnels n’arrivent pas à faire mieux que le S&P 500 : c’est donc très loin d’être simple ! L’investisseur entreprenant devra donc se résoudre à aller à l’encontre des pratiques communes de Wall Street pour faire mieux que « tout le monde ». La bonne nouvelle, c’est que la notoriété et la performance long-terme du fonds Graham-Newman nous démontrent que c’est possible.

Voici le type d’opérations dans lesquelles le fonds Graham-Newman a été engagé pendant son existence de 1926 à 1956 :

A- Les arbitrages consistant à simultanément acheter un instrument et vendre un ou plusieurs instruments contre lesquels le premier instrument sera échangé à cause d’une réorganisation, d’une fusion, ou autres évènements similaires.

B- Les liquidations : il s’agit d’acheter des actions d’entreprises en train de liquider, et dont les actionnaires recevront davantage que le prix payé en cash à l’issue de la liquidation.

Ces deux types d’opérations doivent avoir les caractéristiques suivantes :

1) Un retour sur investissement calculable supérieur ou égal à 20% par an,

2) Une probabilité de bon déroulement estimée supérieure à 80%.

C- Du « hedging corrélé », consistant à acheter des instruments convertibles et vendre simultanément à découvert l’action dans laquelle ces derniers peuvent être convertis. Les convertibles s’échangeaient à des prix proches du pair, pour permettre de réduire la perte maximale si jamais le convertible devait effectivement être converti à la fin de l’opération. En revanche, un profit serait effectivement généré si l’action chutait plus fortement que le convertible.

D- L’achat d’actions de type net-net, c’est-à-dire celles d’entreprises qui s’échangeaient en dessous de leur valeur d’actifs courants retranchée de toutes les dettes. Graham ne comptait pas les actifs non courants, tels que les usines, l’immobilier, etc… Graham et Newman les achetaient de manière extrêmement diversifiée, ils en avaient plus de 100 dans le portefeuille de leur fonds.

Graham et Newman ont, au cours du temps, abandonné les opérations d’achat d’entreprises en apparence attractives mais qui ne se vendaient pas en dessous de leur valeur d’actif net, faute de résultats satisfaisants.

Graham hésite à prescrire sa sauce à l’investisseur profane, car ces opérations demandent du métier. En revanche, il suggère à l’investisseur entreprenant d’essayer de sélectionner des actions en se fondant sur les critères qui suivent :

Une condition financière acceptable, c’est-à-dire une valeur des actifs courants au moins 50% supérieure aux dettes courantes, et une dette totale n’excédant pas 110% de la valeur des actifs courants (pour les entreprises industrielles)
Une stabilité des bénéfices, sans résultat négatif au cours des 5 dernières années.
Paiement d’un dividende
Croissance des bénéfices satisfaisante : le dernier bénéfice doit être supérieur à celui d’il y a 5-6 ans
Prix inférieur à 120% de la valeur des actifs nets tangibles
Existe-t-il un critère unique qui permettrait de faire une bonne sélection d’actions ? Il semble bien que oui : l’expérience de Graham lui a montré que l’achat d’actions de grandes entreprises à faible PE ou l’achat d’un groupe diversifié de nets-nets permettent d’avoir des résultats très satisfaisants sur de longues périodes de temps.

Chapitre 16 : Les convertibles et les warrants
Il est commun de penser que les convertibles sont avantageux à la fois pour l’investisseur et l’entreprise émettrice. L’investisseur reçoit non seulement une protection supplémentaire de type obligataire, mais peut aussi participer à la montée du prix de l’action. Elles permettent à l’émetteur d’emprunter à des taux plus bas et donc refinancer sa dette à moindre coût en l’échangeant contre des actions.

C’est trop beau pour être vrai : l’investisseur doit souvent sacrifier un élément important, qui est soit du rendement, soit de la qualité, soit les deux à la fois. De plus, la compagnie dilue les actionnaires existants, ce qui a pour effet de les aliéner d’une partie de leurs biens… c’est donc là que git le lièvre !

La conclusion sur les convertibles est qu’ils sont comme tous les instruments : leur nature ne leur garantit ni attractivité, ni répugnance. L’expérience de Graham lui a montré que les convertibles émis durant les marchés haussiers sont souvent peu attractifs. Ils doivent être analysés au cas par cas. Il peut être intelligent d’échanger une action contre un convertible si l’action paie beaucoup moins de dividendes que le convertible, et que le surcoût à payer pour convertir est minime par rapport à la différence dans le dividende.

Graham continue ce chapitre en abordant le cas des warrants. Il est opposé au développement massif des stocks options qu’il considère comme une menace. À l’origine, ces instruments étaient adjoints à des obligations pour jouer le rôle d’un droit de conversion en action à un prix donné. Ils étaient peu nombreux par rapport au nombre d’actions en circulation et ne présentaient aucun danger.

Les lecteurs de cet article ont également lu :https://desformations.wordpress.com/2018/05/30/et-si-on-arretait-dempoisonner-nos-enfants/

Maintenant qu’ils prolifèrent, ils peuvent massivement diluer les actionnaires : une action a par défaut une valeur plus basse s’il y a des warrants qui trainent à côté que s’il n’y en avait aucun. Plus ces warrants sont nombreux, plus sa valeur est basse.

Graham ajoute que le crime des warrants est simplement celui d’être né. Ils s’étudient par ailleurs comme tous les autres instruments sur le marché. On peut estimer leur valeur intrinsèque, et faire des profits comme avec tout autre instrument.

Chapitre 17 : 4 cas extrêmement instructifs
Graham nous raconte l’histoire de quatre cas extrêmes à Wall Street.

Le premier est l’histoire de Penn Central, la plus grande compagnie ferroviaire des USA, dont la banqueroute en 1970 a ébranlé toute la communauté financière. Le cours de l’action a sombré de 86,5 $ en 1968 à 5,5 $ en 1970.

Pourtant, un investisseur intelligent n’aurait jamais acheté d’action ou d’obligation de cette entreprise pour plusieurs raisons :

En 1967, les dépenses liées aux paiements d’intérêts n’étaient couverts que de 1,91 fois par les bénéfices, et de 1,98 fois en 1968. La couverture minimum prescrite par Graham pour l’investissement obligataire sûr est nettement supérieure dans les compagnies ferroviaires (2,65 fois).
La compagnie annonçait des bénéfices mais ne payait pas d’impôt depuis plusieurs années.
On pouvait échanger les obligations de Penn contre des obligations de bien meilleure qualité dans le même secteur d’activité, qui se vendaient moins cher en 1968.
Penn avait communiqué un bénéfice de 3,8 $ par action en 1968. Le prix de 86,5 $ correspond à 24 fois les bénéfices annoncés. Mais bon, n’importe quel analyste normalement constitué se serait déjà demandé pourquoi ils ne payaient pas d’impôt et aurait questionné la validité des chiffres communiqués par l’entreprise…
En 1966, la compagnie a réalisé une fusion-acquisition et a annoncé un bénéfice de 6,8 $ par action, avant une charge exceptionnelle de 12 $ par action qui serait prise en compte en 1971… Voici un bénéfice très douteux.
Les performances opérationnelles de Penn étaient mauvaises par rapport à la concurrence.
Et d’autres transactions louches.
Le second exemple édifiant est celui de Ling-Temco-Vought Inc. (LTV). C’est l’histoire d’un « jeune génie » qui débute en 1958. La compagnie génère alors un chiffre d’affaires de 7 millions, et, en 1960, ce chiffre est multiplié par 20 à coup d’acquisitions de toutes sortes. En 1967, le chiffre d’affaires est encore multiplié par 20. Entre temps, la dette de l’entreprise a explosé de 44 millions à 1,653 milliards. En 1969, la compagnie refait une acquisition et la dette s’envole à 1,865 milliards : et là, LTV annonce une perte énorme, et le cours de l’action est divisé par 7. Un an plus tard, les pertes continuent, et le cours est encore divisé par 4. LTV n’a en fait jamais eu d’actifs tangibles et n’était qu’un tas de dettes : à se demander comment les banquiers ont pu prêter de l’argent à cette entreprise…

Le troisième exemple est celui de NVF, qui a fait l’acquisition de Sharon Steel, une compagnie 7 fois plus grosse qu’elle ! Le management de Sharon Steel a bien tenté de résister mais en vain. NVF a pris une dette colossale pour faire cette acquisition… Le bilan après acquisition avait un air assez bizarre : une dépense différée de dette était présente dans la partie actif (depuis quand une dette rapporte de l’argent aux actionnaires ?), le management de NVF a inventé de nouvelles lignes comptables pour gonfler les profits, etc… En bref, NVF avait imaginé un tas de magouilles financières pour détruire les biens de ses actionnaires.

Le dernier exemple est celui d’AAA Entreprises. Un autre « jeune génie », Mr Williams, a décidé de vendre des mobiles homes. En 1965, il a ouvert son entreprise et réalisé un chiffre d’affaires de 5,8 millions. Il a réalisé un bénéfice de 61 000$ avant impôts. En 1968, il a décidé d’en faire une franchise, pour vendre à d’autres personnes le droit de vendre des mobiles homes avec son nom. Il a ensuite eu l’idée géniale d’utiliser ses mobiles homes comme bureaux de préparation de taxes et a créée une filiale appelée Mr. Tax of America. Il a également franchisé ce concept. Avant d’introduire AAA en bourse, il a multiplié le nombre de ses actions pour qu’il y en ait 2 710 000. Il a ensuite trouvé une grande maison prête à le faire.

En mars 1969, ils ont vendu 500 000 actions à 13 $ pièce, dont 300 000 ont été vendues au nom de Mr. Williams et 200 000 au nom de la compagnie. AAA a gagné 2 400 000 $ dans l’affaire.

Le prix de l’action a promptement doublé et la compagnie était évaluée à 84 millions, contre une valeur comptable de 4,2 millions à tout casser, et un bénéfice maximal de 690 000. Cette action se vendait donc à un « modeste » multiple de 115 fois ses profits. Quelle bonne affaire pour notre jeune génie !

Avec cet excès de capital, AAA a ouvert en 1969 une chaîne de vente de parquets et a acquis un constructeur de mobiles homes. Les mois suivants, la compagnie a réalisé une perte de 4 365 000 dollars, soit plus que tous leurs bénéfices cumulés et les 2 400 000 gagnés dans l’affaire… Après cela, la valeur comptable n’était plus que de 8 cents par action ! Malgré cela, l’action s’échangeait encore à 8,5 dollars, valorisant la compagnie à 25 millions.

On pourrait pourtant croire que les investisseurs viendraient à se demander comment on peut basculer aussi simplement et rapidement d’un bénéfice de 690 000 à une perte de plus de 4 millions… mais pas du tout. En 1970, AAA annonce une perte d’un million, et Mr. Williams arrive à ne pas faire banqueroute en négociant un prêt de 2,5 millions.

En janvier 1971, c’est la banqueroute. L’action s’échangeait encore à 50 cents fin janvier, ce qui valorisait tout de même cette entreprise qui n’avait que des dettes à 1,5 million !!! Les spéculateurs sont parfois vraiment incorrigibles.

Chapitre 18 : Comparaison de 8 paires de sociétés

Pour voir, en plus des exemples de Graham, un exemple d’une comparaison synthétique entre deux sociétés actuelles, Oracle et Facebook, vous pouvez vous rendre sur : http://www.berichcorp.com/oracle-vs-facebook/

Paire 1 : Real Estate Investment Trust (boutiques, bureaux, usines, etc…) REI et Realty Equities Corp (investissement immobilier, construction générale) REC

REI est un trust en Nouvelle Angleterre géré de manière très conservatrice depuis près d’un siècle. REC est une entreprise en croissance démentielle, dont les actifs ont explosé de 6,2 millions à 154 millions, et les dettes ont explosé proportionnellement. Les deux entreprises étaient en bonne santé en 1960, mais la mauvaise gestion a ruiné REC en 1970.

Paire 2 : Air Products and Chemicals (gaz industriels et médicaux) APC et Air Reduction (gaz industriels et équipement ; chimie) AR

Les activités des deux entreprises sont ici assez similaires et la comparaison est un exercice typique d’analyse. APC était plus récente qu’AR, et, en 1969, elle avait un chiffre d’affaires inférieur de moitié à celui de AR. Toutefois, APC se vendait avec un PE de 16,5, et un PB de 1,65, alors qu’AR avait un PE de 9,5 et un PB de 0,75. AR avait également une dette plus raisonnable par rapport à ses capitaux propres qu’APC (capitaux propres / dette = 0,82 pour AR et capitaux propres / dette = 0,32 pour APC). AR payait 4,9 % de dividende, alors qu’APC ne payait que 0,5%., ce qui pouvait être expliqué par la volonté d’APC de réinvestir ses profits dans la compagnie. D’ailleurs, APC avait une plus forte croissance des bénéfices : + 59% de 1964 à 1969, contre + 19% pour AR. Sur 10 ans, les bénéfices d’APC ont augmenté de 362% contre une décroissance pour AR.

Si un analyste devait choisir entre les deux compagnies, il n’aurait aucun problème à conclure que les perspectives d’APC on l’air plus prometteuses. Mais est-ce qu’APC est plus attractive en tant qu’investissement avec son prix plus élevé ? On ne peut pas répondre à cette question de manière ferme et définitive. Wall Street a tendance à privilégier la qualité sur la quantité, et la majorité des analystes choisiraient surement APC. Le caractère correct ou non de ce choix dépendra entièrement d’un futur imprévisible. Graham tendrait à privilégier AR dans un panier d’actions diversifiées de ce type, car la composante spéculative est plus réduite au prix relativement de l’action.

En 1971, l’action ARC avait enregistré une meilleure performance, mais cela ne signifie rien en termes d’avenir.

Paire 3 : American Home Products Co. (médicaments, cosmétiques, produits ménagers, sucreries) AHP et American Hospital Supply Co. (distributeur et constructeur de fournitures hospitalières et d’équipement) AHS

En 1969, ces deux compagnies représentent toutes deux des segments distincts de l’industrie de la santé, très profitable et en forte croissance à l’époque.

La croissance des deux sociétés était excellente (aucune chute des bénéfices depuis 1958), de même que leur santé financière. La croissance d’AHS était supérieure à celle d’AHP : + 405 % en 10 ans contre + 161 % respectivement. Mais, d’un autre côté, AHP avait de meilleures marges et un meilleur retour sur capitaux propres. AHP se vendait à 31 fois ses bénéfices et payait 1,9 % en dividendes contre 58,5 fois et 0,55 % en dividendes pour AHC. On en a plus pour son argent avec AHP a priori, mais les deux compagnies sont beaucoup trop chères pour être sélectionnées par un investisseur qui a décidé de suivre les préceptes de Graham. Leur prix contient trop de promesses et d’attentes et pas assez de performance réelle.

En 1970, AHS a eu une baisse microscopique de ses bénéfices, et le cours de l’action a chuté de 30 %. Le bénéfice d’AHP a progressé de 8% et le cours de l’action a légèrement progressé.

Paire 4 : H & R Block, Inc. (services de traitement des impôts) HRB et Blue Bell, Inc. (production de tenues de travail, uniformes, etc…) BB

BB œuvre dans une industrie très compétitive, et en est devenu le leader. Ses bénéfices ont fluctué au gré des conditions industrielles, mais leur croissance de 1965 à 1969 est plus que valable (+ 68%). Fin 1969, Wall Street n’était pas très enthousiaste sur BB, qui se négociait avec un PE de 11 (contre un PE de 17 pour l’indice S&P 500).

Pour HRB a affiché une croissance incroyable. En 1961, la compagnie avait un bénéfice de 83 000 pour un chiffre d’affaires de 610 000. En 1969, son bénéfice était de 6,3 millions pour un chiffre d’affaires de 53,6 millions ! En conséquence, cette magnifique entreprise s’échangeait à 108 fois ses bénéfices de 1969 (qui constituaient un record pour HRB) et 30 fois la valeur de ses actifs tangibles (soit 3 fois plus qu’IBM ou Xerox, un record également en termes de valorisation).

Il est vrai qu’HRB était deux fois plus profitable que BB en termes de retour sur capitaux propres, que sa croissance était bien plus importante, mais BB se vendait à moins du tiers du prix total (nombre d’actions de l’entreprise multiplié par le prix d’une action) d’HRB alors que leur chiffre d’affaires était 4 fois supérieur et leur bénéfice était également supérieur.

Un analyste expérimenté aurait sans problème concédé qu’HRB avait d’excellentes perspectives. Il pourrait se demander si, vu les retours sur capitaux propres, les services de traitement des impôts ne deviendraient pas un domaine extrêmement compétitif. Mais, conscient du succès ininterrompu de compagnies extraordinaires comme Avon Products dans des industries extrêmement compétitives, il aurait hésité à prédire une diminution de la croissance d’HRB. Sa principale question eut été de savoir si le prix à payer ne surévalue pas ce business malgré les meilleures des perspectives. Le même analyste n’aurait en revanche eu aucun problème à recommander BB, en tant que bonne entreprise se payant en plus à un multiple très raisonnable de ses bénéfices.

En mars 1970, la panique sur le marché a entraîné une chute du prix d’HRB de 33%, et de 25% du prix de BB. Mais après la reprise, qui a duré jusqu’en février 1971, l’action BB avait doublé par rapport à son cours de 1969, alors que l’action HRB n’avait avancé « que » de 35%.

Paire 5 : International Flavors & Fragrances (additifs pour le goût) IFF et International Harvester (production de camions, machines à travailler la terre, machines pour la construction) IH

IH était une compagnie du Dow Jones, connue de tous, alors qu’aucun américain n’avait probablement entendu parler d’IFF. Et pourtant, IFF avait une capitalisation boursière supérieure à IH (747 millions contre 710 millions) ! Mais en termes de chiffres d’affaires, IH était 27 fois plus grosse qu’IFF. Trois ans auparavant, les bénéfices d’IH étaient supérieurs aux ventes d’IFF. Mais IFF était plus profitable et avait une plus forte croissance bien sûr, donc c’était un chouchou du marché. IFF se vendait à 55 fois ses bénéfices, alors qu’IH se vendait seulement à 10,7 fois ses bénéfices.

Le succès d’IFF était fondé uniquement sur sa croissance organique ; c’était une compagnie extrêmement bien gérée et profitable. La performance opérationnelle d’IH soulève, quant à elle, des questions : comment une aussi grande compagnie est-elle devenue aussi peu profitable par rapport aux capitaux investis par ses actionnaires ? Le profit ne représente que 5,5 % des capitaux propres d’IH.

Graham préconise de ne prendre aucune de ces deux actions dans son portefeuille : IFF est évaluée trop cher pour un investissement conservateur, et IH est trop médiocre en termes de profitabilité, même a un prix assez bas.

En 1970, l’action IH a baissé de 10%, probablement grâce à son prix déjà assez bas. L’action IFF a, quant à elle, baissé de 30%.

Paire 6 : Mc Graw Edison (services publiques et équipement) MGE et Mc Graw Hill (livres, films, systèmes d’apprentissage, édition de journaux et magazines, services d’information) MGH

En 1968, MGH avait une capitalisation boursière deux fois supérieure à MGE. Cela peut paraître surprenant car MGE avait un chiffre d’affaire de moitié supérieur à celui de MGH. En termes de PE, celui de MGE était de 15,5, alors que celui de MGH était de 35. Cerise sur le gâteau, la croissance de MGE (+104% sur 5 ans) n’avait rien à envier à celle de MGH (+71 % sur 5 ans). Et, récemment, les bénéfices de MGH avaient chuté. Ce phénomène semble principalement lié au fait que les éditeurs étaient très en vogue à Wall Street en 1968.

MGE semblait cotée à un prix raisonnable par rapport à sa performance pour un marché très haut en 1968. De ce fait, cette action pouvait avoir sa place dans le portefeuille d’un investisseur intelligent.

Jusqu’en 1971, le déclin des bénéfices de MGH s’est poursuivi. Mi 1970, le prix de l’action représentait seulement le quart de celui de 1968. Mi 1971, il en représentait 60%, après une bonne reprise du cours de l’action. MGE a souffert également, mais cela n’avait rien à voir : la baisse mi 1970 était de près de 50%, et le cours rebondi en 1971 pour dépasser légèrement celui de 1968.

Paire 7 : National General (un gros conglomérat) NG et National Presto Industries (électroménager divers) NPI

Fin 1968, NG était un conglomérat d’activités n’ayant pas grand-chose à voir les unes avec les autres : chaîne de théâtres, production cinématographique, production TV, services financiers d’épargnes et de prêts, éditions de livres, auxquelles on peut ajouter de l’assurance, de la banque d’investissement, de l’enregistrement, des services assistés par ordinateur, de l’immobilier, …

NPI a aussi eu un programme de diversification, mais rien à voir avec NG ! Ils ont commencé en tant que leader de la cocotte-minute, et se sont diversifiés dans l’électroménager.

NPI avait une structure financière on ne peut plus simple (juste des actions), alors que celle de NG avait des warrants (3 séries différentes) et des convertibles de toutes sortes. Bref, largement de quoi diluer les actionnaires.

Cela dit, NG s’échangeait à 69 fois ses bénéfices, alors que NPI s’échangeait à seulement 6,9 fois ses bénéfices. Tout ceci alors que NG avait un retour sur capitaux propres faible (4,5%) contre un retour sur capitaux propres énorme pour NPI (21,4%). Même la croissance était au rendez-vous chez NPI (+450% sur 5 ans et +600% sur 10 ans, contre près de 10 fois moins sur 5 ans pour NG). Il est réellement incroyable de voir NG beaucoup plus chère que NPI. Côtée à un prix ridiculement bas, NPI était tout à fait recommandable pour un investisseur intelligent. NG était en revanche à éviter comme la peste.

En 1970, NG a continué sa diversification, a vu sa dette augmenter, et a affiché une perte : le prix de l’action ne représentait alors plus que 15% de celui de 1968.

NPI a continué sa croissance en 1969 et 1970, mais le prix de son action n’a pas été épargné durant la correction du marché. Il a chuté de près de 50% : l’action avait alors un PE nettement inférieur à 4, et constituait un net-net ! Son cours est à peu près revenu à son niveau de 1968 au cours de l’année, mais les ratios sont restés incroyablement bas. Parfois, c’est à n’y rien comprendre. Graham nous dit que si l’investisseur peut trouver une dizaine de telles entreprises, NPI a largement sa place dans un portefeuille de net-nets.

Paire 8 : Whiting (équipement pour traitement de matériaux) W et Willcox & Gibbs (petit conglomérat) WG

WG et W, ou comment, en 1969, une compagnie avec le plus petit chiffre d’affaires, le plus petit bénéfice et ayant une valeur d’actifs nets tangibles inférieure (WG) à celle de l’autre (W) s’échange 4 fois plus cher en termes de capitalisation boursière… C’est à se demander si Wall Street est vraiment une institution gouvernée par la raison. W se vendait avec un PE de 9,3 seulement, celui de WG était stratosphérique (autour de 120).

WG était une compagnie leader dans les machines à coudre et s’est monstrueusement diversifiée pour devenir une entreprise médiocre, dont les bénéfices ont fortement chuté. Ceux de W ont cru de 354% en 10 ans et sont restés stables sur 5 ans. Il y avait de ce fait des inquiétudes sur la croissance future.

En janvier 1971, les bénéfices ont de W ont chuté d’un peu plus de 50%. Il était tout à fait possible que ces bénéfices ne reflétaient que l’état général de l’économie, mais le cours de l’action a chuté de 40%. À ce prix, l’analyse montrait que W était une idée tout à fait envisageable pour le portefeuille de l’investisseur entreprenant, de part son PE très modéré si l’on considère son bénéfice moyen sur 5 ans.

Les lecteurs de cet article ont également lu : https://desformations.wordpress.com/2018/05/29/un-sentiment-durgence/

Dans la même période, WG a affiché une petite perte en janvier 1971 et le prix de l’action à été divisé par 4. En février 1971, il est revenu à près de deux tiers du prix de 1969. Dans le même temps, W a progressé de plus de 50% par rapport à son prix de 1969. Le nouveau prix était encore raisonnable, mais n’était plus ridiculement bas comme avant.

Dans ces 8 paires, la relation entre le prix à payer et la valeur à acheter était souvent disproportionnée. Cela peut aller dans le sens de la surévaluation comme dans celui de la sous-évaluation. Graham recommande ardemment à l’investisseur de s’en tenir uniquement aux situations où, après une analyse minutieuse, il peut affirmer avec confiance que le prix est nettement inférieur à la valeur.

Chapitre 19 : Les actionnaires et le management : la politique de versement des dividendes
Dans ce chapitre, Graham s’insurge contre l’attitude « moutonne » des actionnaires qui n’interviennent plus du tout dans la gestion de leur entreprise. On dirait que les actionnaires ont complètement oublié qu’ils sont les propriétaires des entreprises dont ils détiennent les actions, et que le management est à leur service. Graham invite les actionnaires à lire attentivement toute la matière qui leur est envoyée par leur entreprise et à contacter leurs confrères coactionnaires lorsqu’une situation semble douteuse.

Concernant les dividendes, Graham nous dit qu’il peut paraître légitime de réinvestir les profits de l’entreprise dans son activité pour une plus forte croissance. Toutefois, il nous informe que cet argent est souvent dilapidé par le management. C’est pourquoi il invite les actionnaires à exiger un taux de paiement du bénéfice élevé sous forme de dividendes (par exemple 66%), ou une preuve que l’argent réinvesti apporte effectivement une croissance conséquente des bénéfices.

Graham nous explique également la différence entre un dividende en actions et un split d’actions. Un split d’actions a pour seul but d’établir un prix plus bas pour l’action, pas de distribuer quoi que ce soit à qui que ce soit. Les actions supplémentaires avec lesquelles on se retrouve à l’issue du split ne correspondent à aucune distribution de capital. Un vrai dividende en actions correspond à la distribution d’un bénéfice réel récemment accumulé. Il correspond à un flux de capital allant du compte « surplus de bénéfices » au compte de « capital ». Le dividende en actions a un énorme avantage au niveau des impôts pour l’actionnaire.

Chapitre 20 : La marge de sécurité en tant que concept central de l’investissement
Pour avoir un complément d’information sur la notion de marge de sécurité, vous pouvez vous rendre ici : Votre première priorité : ne pas perdre d’argent.

S’il devait faire tenir le secret de l’investissement intelligent en trois mots, Graham choisirait : « marge de sécurité ».

Tous les investisseurs obligataires expérimentés connaissent l’importance de ce concept : la capacité passée des entreprises à générer un bénéfice suffisamment grand pour couvrir plusieurs fois le paiement des intérêts permet de se prémunir contre une déconvenue en cas de baisse du bénéfice à l’avenir. En bons pessimistes, ces investisseurs ne s’attendent pas à ce que l’entreprise génère des profits comme dans le passé, ou supérieurs : s’ils étaient certains de cela, il ne demanderait qu’une très petite marge de sécurité.

Peut-on transposer ce concept aux actions ? Certainement, avec quelques ajustements.

Il y a des cas où l’on peut considérer une action comme une obligation, notamment lorsque le capital de la société n’est composé que d’actions, et lorsque le prix de toutes les actions est inférieur à la quantité d’obligations qui pourraient être émises contre les actifs et les bénéfices de l’entreprise. Reprenons l’exemple de National Presto Industries (NPI), qui se vendait à 43 millions en 1972. Avec 16 millions de bénéfice avant impôts, la compagnie aurait largement pu supporter une émission d’obligations pour 43 millions en payant tous les intérêts nécessaires. L’investisseur a alors toute la sécurité d’une obligation et toutes les chances d’un meilleur rendement. C’est la meilleure des situations !

Dans des conditions de marché normales où la condition ci-dessus est rare, la marge de sécurité réside dans une capacité bénéficiaire (1/PE) supérieure au rendement que procurerait une obligation. Imaginons qu’une action ait une capacité bénéficiaire de 9% et que le coupon obligataire est de 4%. La marge de sécurité est alors de 5%. Une partie de cet excès sera possiblement retournée à l’investisseur sous forme de dividende.

Graham mentionne le problème que dans les conditions marché de 1972, la capacité bénéficiaire moyenne est loin d’être de 9%. Imaginons qu’un investisseur défensif arrive à constituer un portefeuille avec une capacité bénéficiaire moyenne de 8,33% (PE de 12), et que 4% lui est retourné sous forme de dividende. Il aura alors 4,33% réinvesti dans l’activité des entreprises. Lorsque l’on a des obligations d’État qui paient 5 à 7,5% sans risque, l’excès de capacité bénéficiaire semble alors trop faible pour assurer une marge de sécurité adéquate. C’est pourquoi Graham considère qu’il y a des risques réels pour un portefeuille diversifié d’actions en 1972. Bien sûr, ces risques peuvent être compensés par les possibilités d’augmentation des profits, et il se peut également que l’investisseur n’ait pas d’autre choix que de les prendre.

Mais le risque d’acheter trop cher des actions d’entreprises de bonne qualité, même s’il est réel, n’est pas la source principale de l’échec d’un investisseur. Les pertes principales pour un investisseur proviennent plutôt de l’achat d’actions de faible qualité dans des conditions d’activité favorables. Les acheteurs voient les bénéfices actuels comme la capacité bénéficiaire réelle de l’entreprise : or ce n’est absolument pas le cas, ces bénéfices sont simplement exceptionnellement hauts à ce moment-là. C’est pourquoi il est particulièrement important que la couverture des intérêts à payer et des dividendes soit testée sur un grand nombre d’années.

Investir dans les actions d’une entreprise en croissance avec une marge de sécurité est également possible. Il faut par contre projeter la croissance avec des hypothèses extrêmement conservatrices. Le danger d’un investissement dans une entreprise en croissance réside précisément ici : Wall Street a tendance à projeter une croissance phénoménale sur une très longue période de temps, et cette croissance ne peut pas être soutenue. Lorsque la croissance ralentit, l’investisseur qui a payé trop cher se retrouve avec rien.

Le concept de marge de sécurité est évident pour les nets-nets, qui se négocient avec une décote sur la valeur de leur actif courant. Lorsqu’on arrive à en avoir un portefeuille diversifié de telles situations, où l’on ne sait pas dire si le futur sera bon ou mauvais par un raisonnement logique, la marge de sécurité du portefeuille est élevée. En revanche, on évitera un net-net pour lequel on arrive à démontrer une forte probabilité de banqueroute, quel que soit son prix. D’expérience, même un faible déclin de la capacité bénéficiaire de telles sociétés ne les empêche pas d’avoir une belle performance boursière.

Le concept de diversification est fortement corrélé à celui de marge de sécurité. Même si la marge de sécurité est présente dans un investissement donné, il se peut que les choses tournent mal, parce que la marge de sécurité garantit une meilleure probabilité de profit que de perte, mais n’assure en rien qu’une perte est impossible. La diversification joue le rôle d’assurance et réduit encore plus les probabilités de pertes. Tout investisseur conservateur diversifie, et Graham y voit un début d’acceptation du principe de marge de sécurité.

La marge de sécurité est en fait la principale différence entre les investisseurs et les spéculateurs.

Graham recommande une fois encore les investissements conventionnels en obligations US et en actions de grande qualité aux investisseurs défensifs. L’investisseur entreprenant pourra s’essayer à tout l’univers des possibles, même dans les instruments de faible qualité, mais il devra toujours s’attacher à acheter à un prix très bas. Parfois, un prix très bas permet de couvrir la faible qualité et de tirer un excellent profit de la situation.

Graham conclut que le processus d’investissement est le plus intelligent lorsqu’il est le plus proche possible de l’attitude d’un businessman.

Il ne faut pas oublier que les instruments correspondent à une réalité, que les actions ne sont rien d’autres que des titres de propriété : il faut donc se conduire en tant que propriétaire responsable !

Un investisseur :

Doit savoir ce qu’il fait et maîtriser son domaine ;
Ne doit pas laisser quelqu’un d’autre investir à sa place, sauf s’il peut superviser sa performance correctement, et a de très bonnes raisons de placer sa confiance dans l’intégrité de cette personne et dans sa capacité à bien faire son travail ;
Doit se baser uniquement sur ses calculs, pas sur son optimisme ;
Avoir le courage de mettre en œuvre son savoir-faire et son expérience.
Pour l’investisseur défensif, il n’est heureusement pas nécessaire de mettre en œuvre toutes ces qualités, à condition qu’il sache limiter ses ambitions à ses capacités et déroule son plan d’investissement défensif.

Obtenir des résultats satisfaisants est plus simple que la plupart ne croient. En revanche, obtenir des résultats de qualité supérieure est plus difficile que cela n’en a l’air.

Critique de L’Investisseur Intelligent, par Serge, du blog 102d240c :
Dans ce livre, Graham nous explique 3 choses fondamentales :

Comment minimiser les risques de perte irréversible de capital à long terme
Comment augmenter nos chances de gagner de l’argent en bourse pendant de longues années
Comment mieux contrôler ses émotions, qui empêchent de nombreux investisseurs d’atteindre leur potentiel maximal.
Ce livre me laisse une excellente impression pour plusieurs raisons.

Il a changé ma vie parce qu’il a très fortement contribué à en enlever les soucis de nature financière. C’est l’un des tous meilleurs livres jamais écrits sur le sujet de l’investissement, et c’est le seul à le traiter avec autant de profondeur.

Depuis que je l’ai lu, j’applique assez rigoureusement les principes exposés dans ce livre, à l’exception près de celui de la diversification, que je n’applique que lorsque j’arrive à trouver des investissements sous-évalués en nombre suffisant et que je ne comprends pas les activités des entreprises dont les valorisations me semblent attractives.

Je peux donc vous dire, d’après ma propre expérience, que ce que Graham nous explique marche parfaitement bien, même aujourd’hui. Si certains exemples et certaines mesures sont vieillots (parce que les secteurs d’activité des entreprises ont fortement évolué depuis l’écriture de ce livre), la pertinence des conseils comportementaux est toujours d’actualité. Peut-être même plus que jamais. L’affaire Penn Central ne vous rappelle-t-elle pas étrangement l’affaire Enron ? L’exemple de NVF qui absorbe l’énorme Sharon Steel ne vous rappelle-t-il pas le cas d’AOL-Time Warner ou celui d’Alcatel-Lucent ? Et toutes ces sociétés de « Cloud Computing » ou autres nouvelles technologies qui s’échangent à des multiples astronomiques de leurs profits ne ressemblent-elles pas étrangement à H & R Block à l’époque de Graham ? Et cette fameuse crise de 2008, à un moment où le PE du marché était supérieur à 30, est-elle vraiment si surprenante que cela après lecture de ce livre ?

« Plus les choses changent, plus c’est la même chose ». Le lecteur devra simplement prendre en compte le fait qu’il existe aujourd’hui beaucoup d’entreprises qui ne peuvent plus être évaluées de manière intelligente sur la valeur de leurs actifs nets courants, tout simplement parce qu’elles n’ont pas besoin de beaucoup de capital pour tourner et rapporter beaucoup de profits. Des exemples de telles compagnies sont Microsoft, IBM ou DELL. À l’époque de Graham, il y avait majoritairement des entreprises industrielles, qui ont besoin d’un capital conséquent pour fonctionner, et les valoriser sur la base de leurs actifs tangibles est très pertinent. La pertinence du ratio PE reste quant à elle parfaitement de mise, même pour ces « nouvelles » entreprises de services.

Le seul désaccord que je peux formuler sur le contenu concerne la conclusion de l’exemple de National Presto Industries dans le chapitre 18. Je pense que lorsque l’on a la chance de voir une entreprise de cette qualité s’échanger à un prix inférieur à sa valeur liquidative, il n’est pas nécessaire d’aller en chercher 10 autres une fois que l’on s’est assuré qu’elle est gérée par un management brillant. Je pense qu’il était extrêmement intelligent de concentrer une partie significative de son capital sur cette entreprise (d’ailleurs, Warren Buffett, qui est connu pour ne pas diversifier ses placements, l’a fait à cette époque). On pouvait appliquer intelligemment ce raisonnement à Apple en 2003, et aucune autre action n’était nécessaire pour s’enrichir très considérablement en 8 – 9ans (le cours de l’action a été multiplié par plus de 70 entre temps, et Apple s’échangeait en dessous de la valeur de son cash nettoyé de toutes ses dettes en 2003). Je concède que 100% peut paraître très courageux, mais 10% me paraît pour le coup vraiment trop peu. Et puis, pourquoi devrait-on passer à côté de cette opportunité de rêve si l’on ne trouve pas plusieurs compagnies dans le même cas ?

Autrement, les idées du livre sont simples et intemporelles : on ne doit jamais surpayer ce que l’on achète pour éviter de mauvaises surprises, et on s’assure contre les déconvenues en prenant une marge de sécurité importante. Nous sommes aujourd’hui bombardés de graphes et autres pseudo-informations toutes les secondes. Tout ce superflu fait oublier à l’investisseur que les actions correspondent à une part du capital d’une entreprise et que les obligations sont des emprunts consentis à l’entreprise. Ces instruments correspondent à une propriété bien réelle et ont une importance dans l’économie. Le seul fait que ce livre nous ramène à ces réalités simples et fondamentales et nous apprend à nous détacher des fluctuations du marché pour en faire un allié impose à tout investisseur sérieux de le lire.

La lecture de ce livre est un travail, peut être parfois pénible, mais, comme on dit : « no pain, no gain » ! Investir votre temps pour lire L’Investisseur Intelligent sera en quelque sorte votre premier investissement dans la valeur.

Points forts :

Graham connaît parfaitement son sujet, c’est un maître de l’investissement, qui a atteint des résultats exceptionnels au cours de sa carrière.
Le livre permet de bien comprendre la différence entre l’investissement et la spéculation
Le livre définit clairement la philosophie de l’investissement dans la valeur, utilisée par la plupart des meilleurs investisseurs du monde.
Les concepts les plus importants de l’investissement en bourse sont présentés et traités dans le détail, notamment au chapitre 8 sur les fluctuations du marché et au chapitre 20 sur la notion de marge de sécurité.
Les exemples concrets apportent énormément à la compréhension des idées véhiculées. Ils sont tous très pertinents.
Le suivi à la lettre des conseils de Graham permet d’investir prudemment et d’éviter de perdre son argent en bourse, voire de s’enrichir significativement.
Point d’entrée vers d’autres livres traitant de stratégies concrètes d’investissement dans la valeur, tel que You can be a strock market genius de Joel Greenblatt ou Margin Of Safety de Seth Klarman.
Points faibles :

Le style d’écriture lourd, parfois pompeux, peut rendre la lecture ennuyeuse par moments.
Ce livre est difficile à lire pour une personne non passionnée par le domaine ou fortement déterminée à apprendre : il n’apporte pas la passion de l’investissement dans la valeur par lui-même.
On n’apprend pas à comprendre et analyser un bilan et un compte de résultat dans ce livre. On apprend à tirer des conclusions sur les comptes une fois l’analyse faite et correctement présentée. Pour tempérer ce point, Graham annonce d’entrée de jeu que le but du livre est de nous enseigner des comportements d’investisseur, pas à apprendre l’analyse financière. Il a spécialement écrit un autre livre, L’interprétation des états financiers, pour traiter le sujet.
Graham n’évoque pas la notion de cash flow libre (Free Cash Flow), qui est pourtant le vrai bénéfice reçu par l’actionnaire d’une entreprise, et qui peut être très important en investissement. En revanche, il insiste bien sur le fait qu’il peut y avoir une forte différence entre le bénéfice annoncé par l’entreprise, et le bénéfice réel.
Graham n’insiste pas assez sur le fait qu’à prix égal, il est bon de choisir l’entreprise ayant le meilleur retour sur capitaux propres. Il le mentionne uniquement dans l’exemple d’International Harvester, qui, bien que peu chère, a un très faible rendement sur ses capitaux, et la déconseille de ce fait. L’importance de la qualité est donc partiellement éludée au profit de critères de prix tout au long du livre, alors que Graham connaît manifestement très bien le sujet au vu de l’exemple choisi. C’est l’une des clés du succès de Warren Buffett.
La conclusion sur le cas de National Presto dans le chapitre 18, où je ne vois aucun intérêt à surdiversifier.
La traduction française est beaucoup plus ennuyeuse que la version originale. La traduction est en plus inexacte à plusieurs reprises.
Avant de lire ce livre, il faut déjà avoir une idée de ce qu’est une action, une obligation, un convertible et un warrant (il suffit de regarder sur Internet, ce n’est pas un frein majeur).
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Le Guide Du Coaching

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Phrase-résumée du livre: La lecture de ce livre ne suffira pas à faire de vous un expert du coaching, mais elle vous donnera une idée de son étonnant potentiel et de son champ d’application. Elle risque aussi de déclencher chez vous toute une série de prises de conscience qui auront un impact durable sur vos aptitudes professionnelles (et éventuellement sportives), ainsi que sur vos relations avec vos partenaires professionnels et extra-professionnels

De John Whitmore, 2008, 210 pages

Cet article est un article invité écrit par Aurélien du blog Read Me I’m Famous

C’est un honneur pour moi de contribuer aux chroniques de Des Livres Pour Changer de Vie. Comme Olivier Roland, j’ai pris le pari de vivre la vie de mes rêves grâce à mon blog. J’ai d’ailleurs poussé le goût de l’aventure jusqu’à refuser un travail d’ingénieur bien payé à Paris pour me lancer à fond dans mon projet. Depuis quelques mois mon travail porte ses fruits puisque mon blog finance mes voyages autour du globe. Afin d’aider mes lecteurs à se lancer à leur tour, je m’intéresse beaucoup ces temps-ci au monde de la formation et du coaching. C’est ainsi que j’ai découvert le livre de John Whitmore, une véritable référence, et que j’ai eu envie de vous faire partager cette chronique.

Chronique et résumé du livre :
1. Qu’est-ce que le coaching ?
Un concept issu du sport
Un pédagogue de Harvard, Timothy Gallwey, spécialiste du tennis, a publié un livre dans les années 70 qui a fait grand bruit (“The Inner Game of Tennis”). A une époque où l’enseignement du sport était basé sur des principes dirigistes et autoritaristes, il a émis l’idée que si l’entraineur parvenait à amener son élève à lever ou à contrôler les obstacles intérieurs qui l’empêchent d’atteindre son niveau optimum de performance, le potentiel naturel de cet élève se manifesterait sans qu’il ait besoin d’un apport technique massif de l’extérieur.

Gallwey avait en réalité mis le doigt sur l’essence même du coaching: “Le but du travail d’entrainement est de libérer le potentiel du joueur, pour le porter à son niveau de performance optimal. Il s’agit de lui apprendre à apprendre par lui-même, plutôt que de lui faire ingurgiter un savoir extérieur”.

Du sport à l’entreprise
Timothy Gallwey fut sans doute le premier à mettre au point une méthode simple mais détaillée et assez exhaustive pour pouvoir s’appliquer à pratiquement toutes les situations, il n’y a rien alors rien d’étonnant à ce qu’il se soit retrouvé plus souvent devant des auditoires de cadres ou de chefs d’entreprise que de sportifs !

C’est ainsi que John Whitmore a rencontré Tim Gallwey et qu’il est devenu lui-même coach pour accompagner des gens dans le domaine sportif ou dans le monde de l’entreprise.

Fort de ses années d’expérience, John affirme qu’un bon pédagogue, ou un bon mentor, parvient à propulser son élève au-delà des limites de sa propre expérience, c’est ce qui permet un jour à l’élève de dépasser le maître.

Mais le coaching c’est aussi une vision optimiste des individus qui doivent être considérés en terme de potentiels et non en terme de performances.

La finalité du coaching c’est de développer la conscience, la responsabilité et la confiance en soi.

  1. Le patron peut-il être un bon coach ?

Le manager peut être un bon coach s’il sait faire preuve d’empathie, d’intégrité, d’objectivité et de détachement et si il a le désir de changer fondamentalement d’approche vis-à-vis de son personnel.

Diriger en ordonnant
Le manager autocratique énerve et démotive son équipe mais personne n’ose le lui dire, personne ne lui répond. Les membres de l’équipe affichent donc une attitude servile en sa présence mais changent d’attitude dès qu’il tourne le dos, sont plein de ressentiment et obtiennent au mieux de piètres performances.

Le manager est donc tout sauf maître de la situation. Il se leurre lui-même.

Ce type de management pose également le problème de la mémorisation de l’information, voici un tableau qui présente la quantité d’information retenue après 3 semaines et après 3 mois en fonction de la méthode utilisée:

John a présenté un jour ce tableau à des moniteurs de saut en parachute qui n’enseignaient les procédures de secours que sous forme d’instruction orale, ils en eurent la chair de poule !

Diriger en persuadant
Discuter avec le salarié de la manière d’accomplir la tâche est un moyen de mieux partager les ressources et le pouvoir mais aussi attractive que soit cette solution elle peut demander beaucoup de temps et ne produire que de l’indécision.

Les lecteurs de cet article ont également lu : https://desformations.wordpress.com/2018/05/30/et-si-on-arretait-dempoisonner-nos-enfants/

A l’inverse, si le manager laisse une totale latitude au subordonné celui-ci peut se sentir alors contraint de prendre des responsabilités.

Le coaching permet de combiner les aspects positifs des deux extrémités sans courir les risques liés à l’une et à l’autre.

En répondant aux questions de coaching que lui pose le manager, le subordonné prend conscience de tous les aspects de sa tâche et des actions qu’elle implique. En écoutant les réponses à ses questions de coaching, le manager prend non seulement connaissance du plan d’action envisagé, mais aussi des réflexions qui l’ont précédé. Il est alors bien mieux informé qu’il ne l’aurait été s’il avait imposé une conduite à son subordonné.

Le coaching donne au manager un contrôle réel et non illusoire, et au subordonné une responsabilité réelle et non illusoire.

  1. Pourquoi changer ?
    Dans le monde de l’entreprise autrefois on pouvait dire ou pousser les gens à faire ce que l’on voulait mais cela a changé et les gens exigent aujourd’hui d’être traités différemment.

On parle beaucoup aujourd’hui dans les entreprises de faire disparaitre la “culture de la sanction” mais on ne fait pratiquement rien dans ce sens. Le concept de sanction renvoie à l’histoire, à la peur et au passé.

Nous avons au contraire besoin de nous mobiliser sur l’ambition, l’espoir et l’avenir.

  1. L’objectif du coaching
    Accroitre la disponibilité
    La disponibilité est le premier élément clé du coaching. Elle résulte de l’attention, de la concentration et de la clarté d’esprit.

“Je ne suis capable de contrôler que ce dont j’ai conscience”

La responsabilité
La responsabilité est l’autre concept clé, l’autre objectif du coaching. Ce sentiment de responsabilité émane du choix, lequel n’est possible qu’en répondant à une question.

Les qualité d’un coach
Patience
Objectivité et détachement
Attitude positive et encourageante
Intérêt pour l’interlocuteur
Capacité d’écoute
Capacité de perception
sont les qualités d’un bon coach. Contrairement à ce qu’on pourrait penser le coach n’a pas besoin d’être un expert. En effet, “Il ne s’agit pas de nier la valeur d’un conseil d’expert, mais chaque fois qu’un coach fait intervenir ses compétences techniques, c’est un pas en arrière pour la responsabilisation de l’élève”. Les coaches les moins efficaces ont tendance à abuser de leur savoir, ce qui réduit la portée de leur travail. Néanmoins, un expert peut devenir un bon coach, moyennant un certain effort de détachement.

  1. Les bonnes questions
    Imposer quelque chose ou poser des questions fermées évite aux gens d’avoir à réfléchir. Poser des questions ouvertes les oblige à penser par eux-même.

L’objectif des questions est d’améliorer la responsabilité et la disponibilité de l’élève. Ainsi il faudra privilégier les questions ouvertes, qui appellent des réponses descriptives détaillées et favorisent l’observation objective, aux questions fermées, trop absolues pour déclencher des réponses précises.

Les questions ouvertes amènent bien plus surement l’élève à améliorer sa capacité de prise en charge dans le processus pédagogique.

Les questions les plus efficaces pour améliorer la qualité de perception d’un élève et sa capacité de prise en charge commencent par des interrogatifs de quantification “Quoi, Quand, Qui, Combien”. “Pourquoi” est à éviter, car il peut introduire une critique voilée et provoquer une réaction d’autodéfense.

Il vaut mieux commencer par des questions générales et affiner peu à peu en demandant toujours plus de détail. Cette progression vers un niveau de détail plus élevé » aiguise l’attention et l’intérêt de l’élève.

  1. L’enchainement des questions
    Le processus “GROW”
    Voici les quatre rubriques à traiter, dans l’enchainement des questions:

Définition d’un OBJECTIF (GOAL) pour la session, à court et à long terme
Examen approfondi et objectif de la REALITE (REALITY) et exploration de la situation présente
Recherche des OPTIONS (OPTIONS) possibles
ACTIONS à entreprendre, en définissant QUI devra faire QUOI et QUAND (WILL), et évaluation du pourcentage de chances pour que cette action soit effectivement accomplie
Il peut paraître étrange de fixer des objectifs avant d’examiner la réalité puisque la logique semble nous indiquer le contraire, en fait il n’en est rien puisque des objectifs fondés sur la réalité du passé risquent de manquer d’ambition.

Les objectifs portés par rapport à une solution idéale à long terme, et en définissant de façon réaliste les étapes successives pouvant mener à la réalisation de cet idéal, sont en général bien plus porteurs, créatifs et motivants.

  1. Définir ses objectifs
    Il faut bien faire la distinction entre les objectifs globaux (l’objectif ultime comme “décrocher une médaille d’or aux J.O.” ou “devenir le leader du marché”) et les objectifs de performance (“courir le 400m en moins d’une minute” ou bien “gagner 20% de parts de marché”).

Les lecteurs de cet article ont également lu :https://desformations.wordpress.com/2018/05/29/un-sentiment-durgence/

Un bon objectif doit posséder les caractéristiques SMART:

Spécifique
Mesurable
Atteignable
Réalise
déterminé dans le Temps

  1. Qu’est-ce que la réalité ?
    Maintenant que les objectifs sont fixés il faut se faire une idée précise de la situation à laquelle nous sommes confrontés.

Pour appréhender correctement la réalité, le coach et son élève doivent déjouer des sources de distorsions potentielles. Cela exige de la part du coach une bonne dose de détachement et l’aptitude à formuler des questions qui entraineront des réponses concrètes. Ainsi, “Quels sont les éléments qui vous ont poussé à faire ce choix ?” a des chances d’entrainer des réponses plus précises que “Pourquoi avez-vous décidé de faire ça ?”, formulation qui risque d’inciter l’interlocuteur à se justifier.

Le but est de décrire sans juger car la critique est constructive tandis que la critique pure déstabilise sans rien apporter.

  1. Quelles options s’offrent à vous ?
    La phase OPTIONS n’a pas pour but d’isoler la bonne réponse, mais d’établir une liste de toutes les alternatives, de toutes les possibilités qui s’offrent à l’élève. Il s’agit d’élargir autant que possible la base des possibilités parmi lesquelles nous pourrons choisir les différentes composantes de l’action à entreprendre.

Pour y parvenir, le coach devra créer un environnement sécurisant pour convaincre les participants de livrer leurs idées ou leurs réflexions sans s’autocensurer et sans craindre le jugement du coach ou de leurs pairs.

Les gens sont souvent plein de préjugés qui les privent d’envisager de considérer certaines options:

“C’est impossible”
“Personne n’a jamais fait comme ça”
Le rôle du coach est d’inciter l’élève à se poser la question “Que se passerait-il si.. ?”

“S’il n’y avait pas cet obstacle”
“Si vous connaissiez la réponse, que serait-elle ?”
Ce genre de question permet de contourner temporairement la censure de l’esprit rationnel et de laisser s’exprimer des idées plus créatives.

  1. Vous avez dit “performance” ?
    Si un dictionnaire définit la performance comme “l’exécution » d’une tâche requise”, définition faisant penser au “minimum requis”, l’auteur préfère quant à lui définir la performance comme le fait d’aller au-delà de ce qu’on attend de vous, en se fixant soi-même des records à battre et en fixant la barre au-dessus de ce qu’on vous demande.

A cet égard l’auteur note que les notions de performances, d’apprentissage et de satisfaction sont inextricablement liées. Les trois choses sont optimisées par un haut niveau de disponibilité et par un objectif fondamental de coaching.

  1. Apprendre et se faire plaisir
    L’auteur insiste sur l’importance du plaisir dans le processus d’apprentissage, mais également sur le plaisir généré par le dépassement de soi et l’acquisition de nouvelles compétences.

Voici les quatre stades d’apprentissage:

https://des-livres-pour-changer-de-vie.com//wp-content/uploads/2010/09/stades-apprentissage.jpg

Incompétence inconsciente = faible performance, pas de différenciation ni de compréhension
Incompétence consciente = faible performance, prise de conscience des carences et des faiblesses
Compétence consciente = performance améliorée, effort conscient mais contraint (non naturel)
Compétence inconsciente = meilleure performance atteinte, naturellement, de façon homogène et automatique
Au vu de ce graphique il parait évident que le maximum de plaisir intervient lors du stade “compétence inconsciente”, les performances sont alors tout naturellement maximales.

  1. La motivation
    Maslow a créé le modèle de “la pyramide des besoins”, selon ce modèle les hommes cherchent à pourvoir à leurs besoin les plus primaires et ne se soucient de rien tant que ces besoins ne sont pas satisfaits. Une fois ces besoins satisfaits ils se tournent ensuite vers des besoins plus sophistiqués: appartenance à un groupe, estime de soi, reconnaissance de ses semblables.

Dans nos sociétés développées, c’est au niveau des besoins les plus évolués qu’il faut motiver les salariés, et le coaching est la solution idéale pour les entreprises en ce sens qu’il permet de développer les performances et la satisfaction de leurs employés.

  1. Le coaching et la recherche d’un but
    Le coaching est un outil précieux dans l’entreprise pour aider les employés à clarifier leurs propres pensées car tant qu’ils seront désorientés et frustrés ils ne pourront pas donner le meilleur d’eux-mêmes.

La majorité de ces personnes peut arriver à donner un sens à son travail et donc à être plus performante, plus motivée et plus satisfaite.

  1. Le coaching et la quête de sens
    De nombreuses personnes traversent une crise de sens au cours de leur vie, et l’auteur de citer le témoignage de cet homme d’affaires de 36 ans dont les affaires sont florissantes, qui a une famille merveilleuse et du pouvoir mais qui doute de la voie qu’il a choisie, il explique que l’état du monde l’inquiète beaucoup, notamment l’environnement et l’éclatement des communautés.

Selon l’auteur, “la crise de sens survient lorsque notre accumulation de connaissances surpasse de beaucoup l’effet tempérant de nos valeurs. Dans la crise nous passons par un effondrement du faux sentiment de sécurité entrainé par l’illusion de puissance et de certitude que nous donnent nos vastes connaissances. La sagesse va au-delà des connaissances et est bien plus profonde. Elle permet de prévoir, est souvent paradoxale et offre un ordre de sécurité différent.”

Les lecteurs de cet article ont également lu :https://desformations.wordpress.com/2018/05/25/lexecutif-efficace-le-guide-definitif-pour-faire-les-bonnes-choses/

A long terme, ce sont les entreprises qui auront soutenu leurs employés au moment où ils en ont eu besoin qui se verront récompensées au centuple.

  1. Coacher l’entreprise
    Le coaching permet aux employés de clarifier eux-mêmes la direction qu’ils doivent emprunter et de faire connaitre leurs besoins, désirs et espoirs au coach/manager.

Si les managers écoutent leurs employés et agissent en fonction de ce qu’ils ont entendu, les employés seront plus épanouis, ils travailleront mieux et resteront dans l’entreprise.

  1. Feedback et évaluations
    L’auteur présente cinq niveaux de feedback, du moins utile au plus productif, et il explique comment obtenir des feedbacks les plus efficaces possibles, pour cela il faut utiliser un mode descriptif plutôt que celui du jugement, ainsi, dans le cadre de questions posées à un salarié, celui-ci doit réfléchir et s’impliquer, il doit rassembler et ordonner ses idées avant de formuler ses réponses, en d’autres termes il doit être attentif et disponible.

Ce dialogue avec son supérieur lui apprend comment il peut évaluer son propre travail et le rend donc plus autonome.

Le feedback est donc une composante essentielle de l’apprentissage et de l’amélioration des performances.

  1. Développer l’esprit d’équipe
    L’auteurs présente les différents stades de développement d’une équipe qui sont:

Inclusion: le stade initial lors duquel chaque membre cherche sa place
Affirmation: on voit émerger une certaine dynamique, les membres se mesurent pour affirmer leur place
Coopération: une hiérarchie s’est mise en place, un leader a émergé, le groupe peut maintenant avancer de manière coordonnée
Le coaching, en rendant les coéquipiers plus aptes à coopérer, devient un outil essentiel dans le développement de l’équipe.

  1. Le coaching des équipes
    L’application des méthodes de coaching dans le cadre d’une équipe va permettre au groupe de dresser la liste de ses différents OBJECTIFS. Chacun ayant apporté sa vision de la REALITE, les ressources et les idées seront mises en œuvre pour déterminer quelles OPTIONS de conduite il faut retenir et l’on parviendra à élaborer un plan d’action qui sera le fruit de la VOLONTE du groupe dans son ensemble.

Le but final est bien l’amélioration du fonctionnement et des résultats de l’équipe, non pas à coups de décisions imposées d’en haut, mais par l’éveil des perceptions et de la capacité de prise en charge, individuelle et collective.

  1. Surmonter les obstacles au coaching
    Des obstacles extérieurs (rigidité des organisations) ou internes (peur du changement) viendront se dresser sur la route du coach, c’est tout à fait normal et il faut y être préparé et y répondre avec une grande transparence et un esprit d’ouverture.
  2. Les multiples avantages du coaching
    Et l’auteur de citer parmi les avantages du coaching:

Amélioration des performances et de la productivité
Formation continue du personnel
Une meilleure intégration du savoir
Une meilleure qualité de relation
Des managers plus disponibles
Plus d’idées, plus créatives
Une meilleure capacité à s’adapter aux circonstances et au changement
Des employés plus motivés

Conclusion
Etant amateur de développement personnel depuis plusieurs années j’avais déjà des notions de définition d’objectif et je connaissais les bases du coaching mais ce livre m’a permis d’approfondir mes connaissances dans ce domaine et de découvrir l’intégralité d’une méthodologie de coaching éprouvée.

On pourra donc se servir de cet ouvrage comme d’une introduction aux principes du coaching, mais également comme d’une boite à outils dans laquelle puiser des techniques afin:

– d’avancer dans ses projets personnels et professionnels

– d’améliorer sa communication et, plus globalement, la qualité de ses relations avec les autres

– de dépasser ses limites

Points forts:

Présentation détaillée de la méthodologie de coaching de l’auteur
Traite du coaching en entreprise mais également du coaching sportif et du coaching personnel
Des exemples et études de cas viennent illustrer le livre et permettent de mieux assimiler les concepts développés
Points faibles:

L’auteur part parfois dans des digressions comme dans le chapitre 15 (“Le coaching et la quête de sens”) qui éloignent un peu le lecteur du thème principal du livre
La note d’Aurélien du blog Read Me I’m Famous

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Et si on arrêtait d’empoisonner nos enfants ?

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Phrase-résumée de « Et si on arrêtait d’empoisonner nos enfants ? » : Destinés à tous ceux qui souhaitent vivre sainement, mieux manger et surtout transmettre de bonnes bases nutritionnelles à leurs enfants, ce livre très engagé nous dresse un portrait de notre environnement qui fait froid dans le dos et nous pousse à nous interroger sur ce que nous pouvons faire, à notre échelle, pour que les choses changent.

Par Erwann Menthéour, 2017, 232 pages

Note : Cette chronique invitée est une chronique écrite par Alexandra, du blog Chronique d’une vie plus saine

Chronique et résumé de “ Et si on arrêtait d’empoisonner nos enfants ?” :

Erwann Menthéour est écrivain, journaliste, ancien sportif professionnel et actuellement coach.

Il milite depuis 1999 pour une vie plus saine et lutte contre les idées reçues en matière d’alimentation, de sport, de santé et d’environnement.

Dans ce livre, il défend une meilleure alimentation pour nos enfants. Il part du principe qu’il n’est pas trop tard pour changer ses habitudes et en transmettre de bonnes.

Connaitre le corps et ses limites notamment grâce à l’activité physique est important. Il dénonce l’omniprésence de l’industrie agroalimentaire dans notre société et les ravages que cela entraine sur notre santé et celle de nos enfants. Il pointe du doigt l’augmentation effrayante de pathologies comme l’obésité, le diabète, le syndrome métabolique – conséquences directes de la « malbouffe » – mais aussi, les allergies, intolérances, cancers – processus plus insidieux et indirect, mais ayant un point de départ commun.

L’objet de ce livre est de nous faire prendre conscience de l’importance de donner une éducation culinaire et citoyenne à nos enfants afin qu’ils puissent faire les bons choix le moment venu.

[Note : Pour cette chronique, j’ai conservé les noms de chapitres (I.,II,.. ) ainsi que les titres des sous-chapitres (soulignés) tels qu’ils ont été choisis par l’auteur. Vous trouverez parfois un résumé de plusieurs sous-chapitres après une liste des différents titres correspondants, et ce, afin de limiter les lourdeurs et les répétitions. Le rythme du livre est assez saccadé, j’ai conservé ce rythme dans la chronique pour coller à l’esprit choisi par l’auteur.]

Introduction
Un enfant joue avec une règle en plastique. Il la tord, encore et encore, teste sa solidité. Elle finit par casser. On cherche tous à savoir jusqu’où on peut aller. On repousse les limites de notre environnement, de notre monde avec un risque, celui de ne plus pouvoir revenir au point de départ.

Les répercussions de notre environnement sociétal sur notre santé et celle de nos enfants sont grandes. Les grands groupes industriels, parfois plus puissants que les États, façonnent notre société.

Le nombre de personnes, et surtout d’enfants obèses dans le monde a augmenté de manière affolante au cours des 30 dernières années[1]. Il faut en être conscient et œuvrer en éduquant nos enfants pour renverser cette tendance.

Ce livre se veut être « un livre pour les enfants, mais à destination des parents ». Il propose des conseils et des outils pour transmettre de nouvelles notions pérennes à notre descendance. Ces conseils sont suivis de commentaires de la part du Dr Bernard Gébérowicz, psychiatre et psychanalyste. L’idée principale est de communiquer selon l’âge de l’enfant, sans les braquer ni les culpabiliser.

I. Un autre monde est possible
Pour une éducation alimentaire

L’influence des parents sur leur progéniture est majeure et il est primordial de transmettre des bases solides, ce que l’auteur appelle « un fond nutritionnel ».

Notre génération et celle de nos parents et grands-parents ont été épargnées par les famines. Par contre, nombre d’entre nous ont été élevés en ville sans connaissance ou presque du monde agricole et des modes de production alimentaire. La majorité ne sait pas cuisiner et l’industrie alimentaire s’engouffre dans cette faille avec toujours de plus en de produits faciles à consommer.

La conséquence, selon l’auteur : « Une perte de liberté essentielle, fondamentale, celle de choisir tout simplement ce que l’on mange ».

Est-ce normal que l’École ne prenne pas en charge cette éducation alimentaire ? Comment des parents mal informés et mal formés peuvent-ils transmettre des informations qu’ils n’ont pas ? Et quelles sont les conséquences quand on sait que les premières années de vies sont primordiales pour l’ancrage de futurs équilibres ou déséquilibre ?

Pour une éducation tout court

Aujourd’hui, nous sommes soumis, nous-mêmes et nos enfants, à une surexposition digitale qui tend à faire diminuer notre capacité attentionnelle.

« Ne vous est-il jamais arrivé d’aller sur internet […] chercher une information, puis, par réflexe, d’ouvrir votre page Facebook […] tout en répondant à un texto ? » Nous sommes nombreux à pouvoir répondre « OUI » à cette question.

Agir pour les générations futures

L’éducation des enfants est primordiale. Les enfants apprennent en s’inspirant de ce que nous faisons, à tous les niveaux. En leur transmettant des notions saines (comme l’équilibre alimentaire), nous leur permettons de transmettre plus tard ces notions à leurs enfants puis aux enfants de leurs enfants. C’est un cercle vertueux (mais qui fonctionne en sens inverse aussi).

En finir avec le déterminisme

Faire la révolution, c’est éduquer des enfants libres

Nos mots construisent leur monde : le « tout-compétition » est un suicide

Une éducation rigide et agressive met les enfants en opposition et crée un rapport de force. Le sport de haut niveau est une illustration de cette compétition omniprésente dans notre société.

« Que le meilleur gagne ! Les bons, devant, et les mauvais derrières ! »

C’est une vision qui finit par éloigner les gens les uns des autres. Le but de l’éducation est-il de faire s’affronter les gens ou bien de réveiller leur curiosité, l’envie de partage, la capacité à écouter les autres et apprécier leur réussite autant que la nôtre ?

Les pays scandinaves ont un système d’éducation différent du nôtre. Ils placent les élèves au centre du système. Les enfants démarrent l’école à 7 ans et leur première évaluation des connaissances a lieu à l’âge de 16 ans. On leur apprend à apprendre, à se débrouiller, dans des classes sans groupe de niveau. Le redoublement est quasi-inexistant.3

Dans un monde qui a besoin d’innovation et de singularité, chercher à être « le meilleur » coûte que coûte, selon les critères préétablis, pour rentrer dans un moule, est dangereux.

Albert Jacquard, chercheur généticien, penseur et essayiste disait déjà en 1994 que la compétition ne pouvait pas être le moteur de notre société. « Puisque pour devenir moi, j’ai besoin du regard de l’autre, j’ai besoin de tisser des liens avec lui. En entrant en compétition avec cet autre (…) je suis seul. Je n’existe plus. »

Ce que l’éducation doit apporter à nos enfants, c’est la confiance en eux, en l’avenir, de la curiosité et la capacité à relever les défis qui les attendent, notamment en matière d’alimentation et d’environnement.

Le bien-être passe par la bonne santé, et donc par l’assiette.

Dans notre société, nos enfants mangent à leur faim. Le problème est plutôt lié à une surabondance de nourriture, le plus souvent industrielle et transformée.

Les enfants, en pleine croissance, ont besoin d’un « fond nutritionnel » qui va être la base d’un système immunitaire efficace et d’un cerveau qui fonctionne bien. Aujourd’hui, l’obésité dans les pays riches (aux USA mais aussi en France) peut être qualifiée de pandémie. Pour permettre à ces citoyens de vivre en bonne santé, l’école se doit de faire de la cuisine un enseignement civique, comme c’est le cas dans certains pays.

Notre rôle en temps que parents est aussi de savoir dire « non », même quand c’est difficile et désagréable. Car il en va de la santé de nos enfants et de celle des générations à venir.

Le point de vue du Dr Gébérowicz :

Discuter avec son conjoint et se mettre d’accord sur les valeurs que l’on veut transmettre est indispensable. Sans essayer d’avoir raison ni d’imposer ses idées, chacun doit s’exprimer avec ses propres mots dans un discours cohérent pour l’enfant, mais pas forcément identique.

II. L’avenir d’une civilisation tient dans le ventre de nos enfants
Le rôle fondamental de l’intestin

Notre intestin est notre deuxième cerveau

Les médecines traditionnelles, à l’écoute du corps, présentent le ventre comme notre centre. Elles ont une vision holistique dans laquelle le corps est une entité et non une somme d’organes isolés.

En occident, la médecine traite un organe après l’autre sans forcément les associer dans un contexte.

De plus en plus d’études[2] montrent la relation de communication qui existe entre le cerveau et les intestins, dans les 2 sens. Notre intestin contient autant de neurones que le cerveau d’un chien et le microbiote (micro-organismes présents sur place) est capable de communiquer lui aussi, en sécrétant des molécules qui passent dans le sang pour atteindre d’autres organes, dont le cerveau.

Le processus de digestion, par exemple, fait intervenir près de 200 millions de neurones afin de transformer ce que l’on mange en énergie. Cette puissance importante pousse les chercheurs à aborder l’intestin comme un « cerveau » délocalisé.

Le cerveau originel

Les organismes primitifs n’étaient que des tubes digestifs. L’encéphale est apparu plus tard puis la pensée et la réflexion. Pour schématiser, en apprenant à cuisiner, nous avons fait gagner du temps à l’intestin et le rapport taille du cerveau/taille des intestins s’est modifié.

Aujourd’hui, notre cerveau utilise 20 % de notre énergie pour seulement 2% de notre masse corporelle.

Petit moment pas trop technique sur la porosité

Comme un petit schéma vaut mieux qu’un grand discours, voici donc à quoi ressemble notre intestin :

https://des-livres-pour-changer-de-vie.com/wp-content/uploads/2018/05/intestin-porosite-tight-junction.jpg

Figure 1 : Source Fotolia, modifié par Alexandra Ochando Descargues

Tight junction & desmosomes : assurent la cohésion entre les entérocytes pour éviter le passage anarchique des molécules. Si ces jonctions sont abimées (inflammation), la barrière intestinale devient poreuse et laisse passer ce qui ne devrait pas.

Bienvenue dans le langage des neurones

Les neurotransmetteurs assurent la communication entre le cerveau « du haut » et celui « du bas ». La sérotonine est un de ces messagers, celui du bien-être. Elle rythme notre transit, régule le système immunitaire et gère nos émotions. Elle circule en permanence d’un endroit à l’autre.

L’excès de sucre entraine un déficit en sérotonine et donc perturbe cette communication.

Notre flore intestinale se constitue entre 0 et 3 ans

Notre microbiote fait partie de notre identité

Notre flore intestinale pèse environ 2 kg et joue un rôle actif de dialogue, de sécrétion.

Elle joue aussi un rôle de barrière face aux agents pathogènes et sa constitution est propre à chacun et dépendante de notre environnement (prise d’antibiotiques pendant la grossesse, mode d’accouchement, allaitement, diversification, … )

Les maladies du ventre et de la tête

La qualité de notre système immunitaire est intimement dépendante de la qualité de notre microbiote. D’elle, dépend l’apparition ou non de pathologies inflammatoires, d’obésité, de maladies auto-immunes.

Des travaux étudient aussi les liens entre une flore intestinale de mauvaise qualité et des pathologies psychiques et psychiatriques (Alzheimer, autisme, … ). Le professeur Montagnier, Prix Nobel de médecine en 2008, lance des pistes, encore à étudier, quant au traitement de l’autisme par modification du microbiote intestinal.

Le problème est que les antibiotiques, les OGM, affectent notre flore et perturbent donc notre système immunitaire.

L’interaction entre gènes et bactéries

Des expériences menées sur des souris laissent penser que notre microbiote influence aussi notre caractère et notre personnalité. Un déséquilibre à ce niveau peut s’observer chez les personnes dépressives. Les bactéries nous influencent à de nombreux niveaux. Il existe un dialogue permanent entre notre cerveau, nos intestins et les bactéries qui le composent.

Le système immunitaire se construit entre 0 et 3 ans. Il faut donc apporter le meilleur durant cette période en sachant que le microbiote (intestin) et macrobiote (environnement) sont étroitement lié.

Le point de vue du Dr Gébérowicz :

Selon l’âge de l’enfant, on peut lui expliquer en s’amusant la relation entre le corps et l’esprit. Personne n’est parfait et il n’est pas forcément bon pour l’enfant d’être un parent parfait. Ce qu’il faut c’est faire mieux et transmettre sans forcer, en partageant des réflexions, mais sans faire culpabiliser.

III. Main basse sur leurs assiettes, le grand hold-up du siècle
La main mise des grands groupes industriels sur l’agriculture européenne

Le professeur Dominique Belpomme*, dont les travaux portent sur les cancers, avance la théorie de « la main de l’homme » comme origine commune à un certain nombre de pathologies nouvelles ou qui réapparaissent.

À partir des années 50, l’Europe en reconstruction s’est appuyée sur un nouveau mode d’agriculture intensive qui aujourd’hui à des conséquences notables :

70 % de notre biodiversité a disparu
Entre 1988 et 2010, prêts de 3 agriculteurs sur 4 ont disparu, principalement des petits producteurs.
Le documentaire « La guerre des graines », réalisé en 2014, nous explique que 5 groupes industriels, géants de la chimie, détiennent 50 % des graines destinées aux semences et qu’elles tentent de privatiser l’ensemble des semences mondiales. Certaines associations luttent en créant des banques de semences, afin de protéger la biodiversité (en France, voir l’association Kokopelli).

  • (médecin cancérologue président de l’ARTAC pour « Association pour la recherche thérapeutique anticancéreuse)

Malbouffe et cultures OGM, associations de malfaiteurs

Mais que font les autorités sanitaires

Les OGM sont des organismes génétiquement modifiés pour être plus productifs et plus résistants aux pesticides. Ils représentent 3 % des terres agricoles mondiales, mais concernent les céréales les plus consommées (soja et maïs) par les élevages carnés. Ils sont aussi présents dans le sirop de glucose, retrouvé quasi systématiquement dans les produits industriels transformés.

Les lecteurs de cet article ont également lu :https://desformations.wordpress.com/2018/03/20/10-choses-a-appliquer-tous-les-jours-pour-vivre-longtemps-et-en-bonne-sante/

En 2011, le marché des OGM représentait 13,2 milliards de dollars. Les enjeux sont énormes et les conflits d’intérêts aussi.

Le boom des produits transformés

Ils sont surtout destinés aux enfants : sucrés, colorés, facile à emporter et à consommer. Les matières brutes sont remplacées par des molécules de synthèse pour améliorer la conservation, les caractères organoleptiques, et l’envie de resservir.

Le « point de félicité » ou « bliss point » est le taux optimal d’un élément (sucre, sel,…) qui permet de rendre accro. Cela demande grand nombre de tests et provoque une modification globale du goût, notamment chez les enfants, rendant fade voire désagréable, le goût des légumes par exemple.

Un petit coca de temps en temps n’a jamais tué personne !

Une cannette de coca contient l’équivalent de 9 cuillerées de sucre. Ce même sucre qui agit sur les circuits de l’addiction (dopaminergiques), au même titre que le tabac ou les drogues. Et ce sucre n’est pas présent que dans le coca, mais dans la quasi-totalité des produits industriels destinés aux enfants.

Le match des omégas, l’alimentation dénaturée

Le régime méditerranéen plébiscité

Les omégas 3 et 6 sont des acides gras essentiels pour l’Homme et qu’il est incapable de synthétiser. Ils sont normalement présents dans les huiles végétales, le poisson, les fruits et légumes, les algues. Or notre équilibre, notamment inflammatoire, dépend d’un bon équilibre entre oméga 3 et oméga 6 (ratio optimal = 3 omégas 6 pour 1 oméga 3).

Les omégas 3 ont un rôle anti-inflammatoire alors que les omégas 6 sont pro-inflammatoires. Quand l’équilibre se dégrade, on voit survenir des pathologies comme le diabète, les maladies cardio-vasculaires, les maladies auto-immunes…

Dans un article paru dans la revue Cerveau & Psycho, Bret Stetka compare les régimes méditerranéen, japonais et scandinave. Le régime méditerranéen, riche en antioxydants et oméga 3 permettrait de réduire de 30% les risques de dépression ainsi que la survenue de maladies cardio-vasculaires.

De quoi se compose ce régime ? Beaucoup de fruits et légumes, du poisson gras, des huiles végétales vierges et peu de viande et de charcuterie (riches en oméga 6)

La recette Pinocchio

Depuis 2006, l’EFSA (Autorité européenne de sécurité des aliments) contrôle les allégations prêtées aux alicaments, ces produits enrichis censés être des super-aliments. Entre 2006 et 2010, 80 % des allégations nutritionnelles ont été rejetées.

Choisir ce qui est bon (des fruits frais plutôt que des jus de fruits, par exemple) devient vite un plaisir. Nous devons nous comporter, pour nos enfants, en acteurs responsables et conscients de nos choix et non pas en simple consommateur.

Le point de vue du Dr Gébérowicz :

Les enfants n’appréhendent pas bien la notion de « plus tard ». Ils ne sont pas sensibles à la survenue de futures pathologies, mais sont attentifs à ce qui touche leurs proches. Il faut par contre éviter les explications laissant penser « c’est bien fait pour lui ».

IV. Détournement de mineurs : le sucre en garde à vue
Une sorcière déguisée en princesse

Manger du sucre active le circuit de la dopamine (neurotransmetteur impliqué dans un des circuits de la récompense). Cela nous donne l’impression d’en avoir besoin ; or, au même titre que pour les drogues, c’est un leurre.

Le rôle du sucre est de nous procurer de l’énergie, mais le sucre raffiné est historiquement récent dans l’alimentation de l’Homme. Au 19e siècle, il était encore l’apanage des riches.

Pourquoi notre corps est-il si friand de sucres simples ?

Le nom de sucre « simple » vient du fait qu’il s’agit d’une molécule unique (glucose par exemple). Notre intestin n’a que peu d’effort à fournir pour le digérer. Et 80 % des besoins énergétiques du cerveau sont couverts par le glucose. Qui dit sucre simple dit donc énergie accessible rapidement et facilement.

Le problème réside dans les effets indirects. La courbe de consommation mondiale de sucre (qui augmente sans cesse) suit parfaitement celle de l’obésité. Et les chiffres sont éloquents : en 2010, 42 millions d’enfants étaient obèses.

Selon l’OMS, un apport de sucres simples ne dépassant pas 5 % de l’apport énergétique total serait idéal pour la santé.

Les premières victimes sont les enfants

Comment nos enfants deviennent accros

Les enfants ont des organes immatures. Ils sont plus réceptifs au goût sucré que les adultes, car les mécanismes de prise en charge du sucre (pancréas et sécrétion d’insuline) sont moins réactifs.

Le sucre blanc, raffiné, utilisé par l’industrie agroalimentaire est celui qui possède l’index glycémique le plus élevé. Il favorise l’hyperinsulinisme.

La synthèse d’insuline par le pancréas est déclenchée quand on ingère du sucre. L’insuline permet aux cellules de capter le glucose du sang pour le stocker sous forme de graisse. Quand la glycémie baisse (taux de glucose dans le sang), le cerveau ressent un manque et déclenche un appel. Le sucre appelle le sucre.

Il faut ajouter à ce phénomène l’activation d’un circuit de récompense comme vu précédemment. Il devient de plus en plus difficile de résister, particulièrement pour les enfants.

Céréales, du mythe à la tromperie

Quand on parle de céréales, on pense « sain ». Or, les céréales industrielles destinées aux enfants sont pleines de sucre (11 g de sucre pour 30 g de céréales !). 30 g de céréales couvrent donc 50 % des recommandations de l’OMS en matière de sucre blanc. Seulement pour le petit-déjeuner…

Diabète et obésité, la double peine

La courbe de consommation de sucre est suivie par celle de l’obésité mais aussi par celle du diabète depuis le début du 20e siècle.

En 2008, selon l’OMS, le ¼ de la population mondiale était en surpoids et en 2012, les Français étaient, pour presque moitié d’entre eux, en surpoids ou obèses. La génétique seule ne peut pas expliquer ces résultats.

Le rôle de l’insuline

L’insuline permet la transformation du glucose présent dans le sang en graisse. Les 2 conséquences d’un hyperinsulinisme sont :

L’hypoglycémie : elle peut provoquer des malaises, des comas et des décès
L’hyperglycémie qui s’installe quand le système s’emballe et que les cellules deviennent résistantes à l’insuline.
C’est le cas chez les personnes atteintes de diabète de type II (dit insulino-résistant). L’hyperglycémie provoque une hypersécrétion d’insuline qui finit par épuiser le pancréas.

Le capital de cellules graisseuses, c’est quoi ?

C’est le nombre de cellules graisseuses chez un enfant de 8 ans. Si, avant 8 ans, l’enfant prend trop de poids, alors ce capital trop important le suivra toute sa vie.

Les cellules graisseuses peuvent se remplir et se vider au grès des régimes mais leur nombre ne peut pas diminuer sans intervention extérieure (lipoaspiration, par exemple). Et pour couronner le tout, une des enzymes ayant pour fonction de brûler les graisses est inhibée par l’insuline. Les lipides non brûlés s’accumulent, le nombre de cellules adipeuses augmente pour stocker tout ce monde puis l’insuline conduit à la transformation de ces lipides non brulés en triglycérides.

Quand le sucre fait le lit des cancers

L’ingestion de sucre raffiné fait rapidement baisser le taux de cellules appelées lymphocytes NK (natural killer). Ces cellules défendent notre organisme contre les cellules tumorales qui se forment constamment.

Quand le taux de lymphocytes NK ne suffit plus à endiguer le flot de cellules tumorales, celles-ci peuvent finir par s’agglomérer et former un cancer. En outre, les cellules tumorales se nourrissent principalement de sucre.

Le sucre raffiné n’est pas nécessaire à l’organisme. Une pomme contient certes, l’équivalent de 2 ou 3 morceaux de sucre, mais ce sucre est enrobé de fibres qui ralentissent son absorption et elle contient, en plus, des vitamines et des minéraux essentiels à notre santé.

Le point de vue du Dr Gébérowicz :

Évitez la prohibition, qui marche mal avec les enfants. Il faut dédramatiser, expliquer que c’est l’excès qui pose problème.

Évitez de présenter les produits sucrés comme des récompenses.

Ne pas couper les enfants de leurs relations sociales. Une part de gâteau pour l’anniversaire d’un ami, c’est normal.

V. Dire la vérité sur le gluten, je le jure !
En France, environ 6 % de la population se dit intolérante au gluten et 1 à 2 % est atteinte de la maladie cœliaque.

De la sensibilité jusqu’aux maladies

Du gluten jusque dans la tête

Le gluten correspond à 2 protéines végétales mélangées et associées à l’amidon. Il confère l’élasticité à une pâte.

Les symptômes de l’intolérance sont peu spécifiques (fatigue, ballonnements, eczéma, stress…). Seule l’éviction peut résoudre ces problèmes.

La maladie cœliaque, quant à elle, est une pathologie auto-immune.

David Perlmutter, neurologue américain, explique, dans son livre publié en 2013, qu’une surconsommation de gluten peut exposer à des troubles cérébraux (Alzheimer, pathologies dégénératives…) du fait de l’inflammation qu’il entraine et qui déséquilibre le microbiote, entre autres.

Gluten et diabète de type 2

Les aliments riches en gluten ont aussi un index glycémique très élevé, entrainant une production d’insuline toujours plus importante.

Nous n’avons pas besoin de blé pour vivre

L’apparition du blé date de la sédentarisation de l’Homme. La naissance de la cuisson a permis la fabrication de pain. Le blé cru ou grillé ne contient pas, à proprement parler, du gluten. C’est la transformation de ce blé pour en faire une pâte (à pain ou autre) qui fait apparaître le gluten.

Bienvenue dans le monde de Frankenstein

Depuis les années 1960, le blé a été génétiquement modifié à un niveau très important et nous n’avons pas vraiment de recul sur les conséquences de ces modifications.

Ces modifications permettent d’augmenter la quantité de gluten et donc les propriétés d’élasticité (gâteaux plus faciles à mâcher). Le gluten est aussi un épaississant, un stabilisant et un exhausteur de goût.

De si précieuses farines…

En France, on utilise surtout de la farine de froment (mélange de blé et d’épeautre). Elle est qualifiée par un numéro. Plus ce numéro est élevé, plus la farine est riche en minéraux (pain plus brun). Ce sont elles qui sont à privilégier.

Alors quel pain pour nos enfants

En choisissant son pain chez un artisan ou paysan-boulanger, on évite l’ajout de gluten supplémentaire dans les farines.

Préférez des farines complètes, non raffinées, voire bio et discutez avec votre boulanger de l’origine des matières premières et de la fabrication.

Le point de vue du Dr Gébérowicz :

Il est important de réfléchir à ce que l’on veut transmettre à nos enfants. Nous vivons dans une société d’abondance. Laissons-les tester leur appétit, sans les forcer à finir.

Observons-les sans leur mettre une étiquette.

VI. Amis du lait, peut-être, mais pour la vie, non merci !
Et si on jouait un peu au jeu du vrai et du faux !

Thierry Souccar, journaliste scientifique, explique que les industriels nous délivrent de faux messages sur nos besoins en produits laitiers.

Ici, l’auteur veut nous rappeler qu’Homo sapiens est sur Terre depuis 200 millions d’années alors que l’élevage a commencé il y a 20000 ans. Autrement dit, les produits de ces élevages ne seraient pas essentiels à la survie de l’espèce humaine.

Lait, Calcium : la grande supercherie

Le calcium contenu dans les produits laitiers n’est pas plus assimilable que celui contenu dans les végétaux[3] .

Le lait ne prévient pas le risque de fracture, au contraire

Le mécanisme de l’ostéoporose

Notre pH sanguin est régi par notre équilibre acido-basique. Les os, les cellules, mais aussi les reins et les poumons travaillent ensemble pour maintenir cet équilibre.

Les produits laitiers sont acidifiants et l’ostéoporose se développe notamment en cas d’acidité. En effet, pour combattre l’hyperacidité et rétablir l’équilibre acido-basique, l’organisme puise le calcium des os (sous forme de bicarbonate), ce qui conduit à l’ostéoporose.

Mais il n’y a pas de rapport entre les enfants et l’ostéoporose…

Deux études scientifiques, l’une menée par l’équipe de Walter Willett, à Harvard, l’autre, suédoise[4] tendent à montrer qu’une consommation importante de produits laitiers depuis l’adolescence augmente le risque de survenue de fracture de la hanche.

Nous ne sommes pas des veaux

Le lait maternel contient moins de calcium que le lait de vache, mais c’est tout à fait normal et il est adapté aux nourrissons. Le lait de vache contient en revanche des facteurs de croissance permettant au veau de passer de 20 à 300 kg en 6 mois. Nos enfants n’ont pas besoin de ça.

Le propos général ici n’est pas l’éviction, mais la limitation à 2 produits laitiers par jour.

Un régime…de vache

La qualité du lait dépend de ce que broute la vache, mais surtout, de l’endroit où elle broute. Qu’elle soit dans des pâturages, loin des pesticides ou dans une étable, nourrie avec du soja contenant des OGM, ne donnera pas le même lait. Dans le 1er cas, en outre, on aura un lait plus riche en omégas 3.

À partir de 4 ans, notre organisme cesse de fabriquer la lactase, enzyme permettant de dégrader le lactose. D’où l’ « intolérance » ressentie par la plupart des adultes. Le lactose non digéré va glisser contre les parois intestinales et perturber notre flore intestinale.

Les symptômes de l’intolérance au lactose

Diarrhées, maux de ventre, ballonnements, mais aussi infections ORL, cystites…

Lactose et gluten, des points communs

Les personnes intolérantes au gluten le sont souvent au lactose en raison de leur perméabilité intestinale. La caséine contenue dans le lait de vache est une protéine qui a tendance à s’agglutiner à d’autres protéines au même titre que le gluten[5], ce qui la rend peu digeste.

Beaucoup d’autres sources de calcium existent

Le calcium est présent presque partout, notamment dans les végétaux :

Les crucifères (choux) sont particulièrement riches en calcium
Les condiments (oignons, cannelle…)
Certaines eaux minérales
Certains poissons (sardines)
Une alimentation variée apportera autant de calcium à nos enfants, au-delà de 4 ans.

Ce qu’il faut faire

Dans l’idéal, de 0 à 4-6 mois, l’enfant a besoin de lait uniquement, si possible maternel.

De 4-6 mois jusqu’à 1 an, la maturité naissante du tube digestif permet de débuter la diversification, associée au lait.

Les lecteurs de cet article ont également lu :
https://desformations.wordpress.com/2018/03/20/serons-nous-immortels/

De 1 à 3 ans, le tube digestif de l’enfant peut supporter la même alimentation (saine) qu’un adulte (+/- mixée).[6]

Le point de vue du Dr Gébérowicz

L’alimentation d’un enfant doit être adaptée à son âge et ses besoins.

Savoir dire non quand c’est nécessaire fait partie de l’apprentissage, notamment temporel (sortir du « tout, tout de suite »).

VII. Les enfants malades de la viande, petits contes d’une folie ordinaire
Cancérogène et cancérigène, une nuance subtile

Cancérogène : ce dit d’une substance favorisant l’apparition d’un cancer

Cancérigène : ce dit d’une substance favorisant le développement d’un cancer

L’OMS a classé la surconsommation de viande comme cancérogène.

Parlons un peu technique…

Quand on ne mastique pas correctement, les petits morceaux de viande passent dans l’estomac, dans l’intestin grêle et peuvent stagner dans les anses intestinales. Dans ce cas, ils fermentent, produisant divers résidus et acides, dont l’acide urique, que l’on va ensuite retrouver dans le sang.

Ces acides perturbent notre équilibre acido-basique et l’organisme s’épuise à tenter de le rétablir. Il en résulte de la fatigue, de l’ostéoporose, des problèmes rénaux…

Une surconsommation et des pathologies

Depuis la Seconde Guerre mondiale, la consommation de viande par famille a triplé. Cette surconsommation pose des problèmes de santé publique (maladies cardio-vasculaires, cancer colorectal..).

Nous ne sommes pas des carnivores, la viande détruit notre microbiote

« Mais Jérémie risque d’avoir des carences, non ? »

Nos ancêtres ces chasseurs

L’homme est un omnivore, fait pour manger des produits d’origine animale et végétale. Et la viande n’est pas la seule source de protéines.

Une alimentation variée, associée à un apport réduit (et non pas nul) de viande, couvre les besoins de l’organisme.

La vitamine B12, essentielle aux systèmes nerveux et sanguins, n’a pas de source végétale, mais on la retrouve dans les œufs, les produits laitiers (fromage de chèvre et brebis)

L’auteur avance la théorie que nos ancêtres, chasseurs-cueilleurs, mangeaient de la viande ponctuellement, que ça n’était pas leur 1re source d’énergie. Ils mangeaient à peu près ce qu’ils trouvaient où ils le trouvaient et ne s’en portaient pas trop mal.

Vous reprendrez bien un steak…d’antibiotiques ?

Une grosse partie de la production mondiale d’antibiotique est destinée à l’élevage industriel.

Ces substances permettent de prévenir des maladies liées notamment à la promiscuité que subissent les animaux d’élevage.

Des recommandations pour limiter la consommation d’antibiotique par les élevages existent depuis 1997, mais les progrès sont lents.

La vache qui n’était saine ni de corps ni d’esprit

Petit retour sur l’encéphalopathie spongiforme bovine (ESB) dont le point de départ a été le fait de nourrir les bovins (herbivores) avec des farines carnées issues de carcasses d’animaux d’élevages morts. Les dangers de la rentabilité à tout prix.

Le danger nommé OGM

L’Argentine est un des 1ers producteurs de soja transgénique, modifié pour pouvoir résister aux herbicides de type glyphosate. Ce soja (entre autres céréales) est destiné à nourrir les animaux d’élevages, notamment européens.

Comment en sommes-nous arrivés là ?

Le besoin de rendement impose d’augmenter les « performances » animales. La vache doit fournir plus de lait, la poule doit pondre plus d’œufs. Les animaux sont nourris de manière à augmenter ces performances et la France, à elle seule, ne peut pas produire suffisamment pour nourrir ses élevages.

La chimère de la traçabilité

Sur les barquettes de viandes, on trouve le lieu d’abattage, de « transformation ». Pas forcément celui de la naissance ou de l’élevage des animaux. Des tests sont réalisés en France depuis 2017 pour ajouter sur les étiquettes de traçabilité l’origine de la viande ou du lait.

Un choix éthique et anthropologique

Il faut, pour produire 1 kilo de bœuf, l’équivalant en eau d’une petite piscine (pour abreuver les bêtes, mais surtout pour arroser les cultures de céréales destinées à les nourrir). Sans compter que les élevages (bovins surtout) sont en partie responsables de l’émission des gaz à effet de serre. Sans compter la déforestation (Brésil, Argentine), l’emploi de pesticides, d’engrais qui polluent l’eau.

Bref, tout notre environnement subit les dommages de l’agriculture et l’élevage intensif.

La philosophie végétarienne

Elle repose notamment sur le fait que la surconsommation et les besoins toujours grandissants conduisent à abattre 65 millions d’animaux par an dans le monde. Les dérives de torture sur des animaux sont nombreuses, sont-elles nécessaires ?

Combattre le spécisme

« Le spécisme désigne toute attitude de discrimination envers un animal en raison de son appartenance à une espèce donnée ». C’est le pendant du racisme, mais envers les animaux. Les animaux de compagnies sont considérés différemment des animaux de boucherie, eux-mêmes, différemment des animaux protégés, des animaux de loisirs…

Le végétarisme revient à consommer des produits responsables au sens large du terme, qui ne nuisent ni à notre organisme ni à l’environnement.

« Le végétarisme est une philosophie qui milite pour une agriculture du vivant. »

Le point de vue du Dr Gébérowicz :

Ce type de choix de consommation ou d’éviction doit être un choix familial. Il faut expliquer aux enfants les raisons de ce choix (éthique..).

L’apprentissage alimentaire doit être continu : faire le marché, découvrir les produits de saisons, les odeurs, les goûts, la variété.

Sans rabâcher à outrance, il est important de tout expliquer, de ne pas considérer les enfants comme des êtres irresponsables.

VIII. Cancers tombés du ciel et autres joyeusetés
Nos enfants, ces malades ordinaires

Dans son documentaire Nos enfants nous accuseront (Production J&B Séquences, 2008), Jean Paul Jaud interviewe un médecin endocrinologue pédiatrique, le Pr Charles Sultan. Ils échangent sur des enfants du Gard et de l’Hérault, atteint en grand nombre de malformations génétiques graves. Ces enfants ont grandi près de rizière sur lesquelles les avions jettent régulièrement des produits chimiques.

Ce documentaire débute par une conférence « Environnement et santé durable, une expertise internationale ». Un chercheur américain, Dr John Peterson Myers interroge son audience pour savoir combien d’entre eux ont, directement ou indirectement, été confronté à un cancer, du diabète, des problèmes de stérilité. Toutes réponses cumulées, quasiment toute la salle a levé la main. Il fait le constat que les enfants de 2010 sont les 1ers de l’histoire à être en moins bonne santé que leurs parents.

Des statistiques qui font mal

On observe en Europe une hausse des cancers liés à des causes environnementales (pollution, alimentation) et depuis 30 ans, le nombre de cancers chez les enfants augmente.

Le déni face aux fléaux

L’étiologie, étude des causes des maladies, est souvent oubliée dans notre médecine moderne occidentale, or, elle permet de mettre en place des systèmes de prévention. En nous contentant de soigner des maladies idiopathiques (sans causes connues), nous perdons de vue l’ensemble et nous laissons des fléaux se développer.

Le cancer

Aujourd’hui, 15 à 20 % de la mortalité est liée aux cancers, principalement dans les pays riches. La science a fait de gros progrès pour les traiter et prolonger la vie, mais il reste beaucoup à faire quand on s’aperçoit que 70 % des cancers ont une origine environnementale.

L’obésité

Aujourd’hui, près de 1/3 de la population mondiale est en surpoids ou obèse[7].

Des études menées par l’ARTAC (Association thérapeutique pour la recherche anticancéreuse) ont montré que si on injecte à une souris un polluant chimique appartenant au groupe des HAP (hydrocarbures aromatiques polycliniques, présents dans le charbon, le pétrole..) puis que l’on compare son poids à celui d’une souris ayant subi le même régime alimentaire, la 1re souris voit son poids augmenter de 30 %.

Les polluants chimiques ou microbiens ont tendance à s’installer dans le tissu adipeux et à y rester un moment. Et c’est aussi le cas chez l’enfant à naitre, in utéro, si la future maman est exposée à ces substances.

Les maladies neurodégénératives

Les maladies neurodégénératives ne sont pas du seul fait de la vieillesse. Métaux lourds et pesticides sont aujourd’hui mis en cause dans la maladie de Parkinson ou de Charcot.

Un cocktail de … poisons

Nous connaissons la dangerosité de certains produits chimiques, mais pas l’effet que plusieurs produits chimiques (jugés inoffensifs ou pas) peuvent avoir une fois mis en contact.

Les perturbateurs endocriniens

Il s’agit d’une molécule qui n’est pas présente naturellement dans notre organisme et qui peut perturber notre système hormonal.

On en trouve de 2 types : ceux qui ne s’accumulent pas dans l’organisme (bisphénol A) et ceux qui se stockent dans nos graisses (POP = polluants organiques persistants). Leurs conséquences pathologiques sont connues et nombreuses (infertilités, cancer du sein, de la prostate, puberté précoce, …)

Où se cachent les perturbateurs endocriniens ?

Partout ! Dans les produits industriels, pharmaceutiques et parapharmaceutiques, à usages domestiques, dans les textiles…

On peut les ingérer, les inhaler, les absorber par voie cutanée.

L’eau

Elle représente 75 % de notre corps ; elle est donc indispensable.

Les sources d’eau pour boissons sont : l’eau de source, l’eau minérale (embouteillées) et l’eau du robinet. Les premières viennent des nappes phréatiques, les secondes, des nappes de surfaces.

L’eau peut être polluée par des microorganismes, mais aussi des médicaments, des pesticides.

L’eau du robinet est aujourd’hui assez sûre (en France). En la choisissant, on évite les interactions avec le plastique ainsi que la pollution engendrée par sa synthèse.

Quelques mauvais réflexes

Il est difficile d’être présent sur tous les fronts, mais vous pouvez essayer d’éviter :

De tout désinfecter et désodoriser en permanence (Javel, détergents agressifs, aérosols parfumés, insecticides)
De laisser le WiFi branché en continu et les téléphones toujours sur vous (et dans les mains de vos enfants)
Un bon point de départ serait aussi d’apprendre à lire les étiquettes avant d’acheter.

Les champs électromagnétiques

Ondes WiFi, radio, rayon X, téléphones sont, ou produisent, un ensemble d’ondes qui créent un champ magnétique autour de nous. Ces ondes peuvent interagir avec la matière (le micro-onde chauffe et modifie la structure des aliments, par exemple).

L’OMS a classé, depuis près de 10 ans, les champs électromagnétiques de basses et moyennes fréquences, comme potentiellement cancérigènes.

Le problème réside dans le fait que l’origine des pathologies engendrées par ces champs magnétiques est difficile à déterminer.

L’impuissance des pouvoirs face à la toxicité chronique

Chacun peut et doit agir à son niveau, mais sans action des pouvoirs publics à grande échelle il est difficile de faire avancer les choses.

Il est facile de déterminer une dose toxique unique, mais il est plus difficile d’appréhender le cumul, pourtant très délétère sur le long terme, car plus insidieux.

Du bon usage du progrès

La science, les nouvelles techniques, véhiculent souvent une idée de progrès donc de bonheur, de mieux-être. Aujourd’hui, on peut se rendre compte de l’effet pervers de certaines nouveautés.

L’enfer est pavé de bonnes intentions.

Le point de vue du Dr Gébérowicz

L’important est de ne pas s’affoler et de ne pas affoler les enfants.

Axez la réflexion sur la réduction des risques, prenez le temps de réfléchir aux réponses que vous allez faire quand vos enfants pour poseront des questions métaphysiques. Il ne s’agit pas d’éluder, mais s’accorder le temps de la réflexion pour faire passer un message.

Apprenez-leur à avoir un regard critique (positif et négatif) sur le mode qui les entoure.

IX. Manger bio : pourquoi, mais surtout comment
1945 : budget d’une famille destiné à l’alimentation = 40 %

2007 : 8 % pour l’alimentation, 18 % pour la voiture, 5 % pour l’électronique

Le compte à rebours est déclenché

L’ONG Global Footprint Network calcule chaque année le jour de l’année où nous dépassons les ressources naturelles de la planète :

En 2000, c’était le 1er octobre
En 2017, le 8 août
Nous épuisons nos sources d’énergie, basées sur des carburants fossiles.

Petite histoire des conservateurs et autres additifs chimiques

Le point de départ de l’industrie était d’améliorer la conservation des aliments pour lutter contre le gaspillage et gagner du temps en évitant de faire tous les jours les courses.

D’additifs en conservateurs, l’Homme a essayé de dominer la nature.

Le codex alimentarius est un programme de l’Organisation des Nations Unies destiné à «protéger la santé des consommateurs et de promouvoir des pratiques loyales en matière de commerce de denrées alimentaires »[8].

Il est un recueil de normes, codes et directives à l’usage de l’industrie agroalimentaire. On y trouve notamment une liste de 23 catégories d’additifs, classés selon leurs propriétés (350 « E xxx » sont utilisés aujourd’hui en agroalimentaire). Nous n’avons que peu de recul sur la majorité de ces produits.

La règle : si possible éviter les produits contenant des « E », ou à minima, limiter à 3 additifs.

Le cas des pesticides

Selon une étude réalisée par l’association Génération Future, les produits issus de l’agriculture biologique contiennent moins voire pas de pesticides, de perturbateurs endocriniens, y compris dans les produits transformés « bio ».

Le bio, un budget gagnant !

À Barjac (ville du Gard), le maire de la ville a instauré que la cuisine centrale ne serve que des aliments « bio ». Cette cuisine centrale livre les écoles, mais aussi les maisons de retraite et églises.

Dès l’école élémentaire, les enfants sont sensibilisés à la qualité des fruits et légumes qu’ils consomment. C’est un bon exemple de ce que les pouvoirs publics sont capables de mettre en place à moyenne échelle.

Dans la jungle des labels

De nombreux labels existent en matière de « bio » et ils ne sont pas tous aussi fiables. L’auteur conseille ici certaines marques et labels.

Le fantasme de la pénurie

Un rapport de la FAO (Food and Agriculture Organisation) datant de mai 2007 indique que « cultiver l’ensemble des terres arables du monde selon les préceptes de l’agriculture bio permettrait de nourrir l’humanité »

Retour à la permaculture

Dans le documentaire Demain réalisé en 2016, Cyril Dion et Mélanie Laurent discutent de permaculture à la ferme du Bec Hellouin, en Normandie.

Les lecteurs de cet article ont également lu :https://desformations.wordpress.com/2018/03/21/augmentez-votre-intelligence-financiere/

La permaculture revient à positionner chaque élément entre eux de manière à ce qu’ils interagissent avec un maximum de facilité ainsi qu’à utiliser les déchets de l’un comme source d’énergie pour l’autre. Elle suit les saisons et les cycles de la nature.

La ferme du Bec Hellouin étudie la possibilité de faire vivre un agriculteur qui cultiverait 1000 m2 en permaculture. Les résultats sont plutôt favorables[9].

Le pouvoir des petits producteurs

Les petits producteurs nous nourrissent quand les grands producteurs doivent réserver une grosse partie de leur matière première pour l’élevage et les agro carburants.

Un levier de changement proposé par Erwann Menthéour serait que la part des revenus consacrée à l’alimentation en Europe et en France augmente au « détriment » de celle du logement, toujours plus cher, et du besoin de possession d’objet de consommation.

Les AMAP, associations pour le maintien d’une agriculture paysanne

Elles sont originaires du Japon (teikei dans les années 1950). Elles correspondent à des terres fournies gracieusement par l’État aux paysans qui ont pour missions de produire de la nourriture pour la population environnante.

Il s’agit d’un contrat moral pour le paysan. Le consommateur, quant à lui, accepte de suivre la nature et de manger ce qu’elle peut lui fournir.

En France, la 1re AMAP a vu le jour en 2001 près de Toulon.

Albi et Rennes, ces villes qui ont voté l’autosuffisance alimentaire

L’idée vient d’Angleterre, avec l’expérience d’autosuffisance alimentaire appelée Incredible Edible (« Incroyables Comestibles »).

L’idée est d’exploiter tous les espaces verts d’une ville, de privilégier les circuits courts (travail local et moins de pollution) et de réapprendre à cuisiner.

Un projet intéressant, à l’étude pour 2020 à Albi.

Petites astuces et solutions alternatives, les produits naturels

Il peut être intéressant de revenir à certaines « formules de grand-mères » dans notre quotidien pour limiter l’usage des produits chimiques à la maison par exemple (vinaigre blanc, bicarbonate de soude, citron, marc de café…)

Attention aux crèmes pour bébés

De nombreux additifs sont encore utilisés dans les cosmétiques, et notamment pour enfants, malgré les connaissances actuelles concernant leurs effets indésirables.

La peau des enfants et surtout des nourrissons est une très fine barrière, non mature. Ils sont donc d’autant plus sensibles à l’absorption transcutanée que nous.

Des cosmétiques maison

L’auteur propose ici une « recette » pour réaliser ses propres cosmétiques maison.

[Note : C’est très en vogue effectivement, notamment à base d’huiles essentielles. Or, les huiles essentielles peuvent aussi être des perturbateurs endocriniens. Attention à la dose utilisée et aux fréquences d’application. Pour en savoir plus https://chroniqueviesaine.com/huile-essentielle-de-tea-tree/.%5D

Le choix pour eux des vêtements et des chaussures

Il faut savoir que les textiles sont traités par de nombreux actifs chimiques, eux aussi parfois perturbateurs endocriniens (cuir des chaussures, vêtements ignifugeants, matelas antiacariens). Consommer mieux est un tout, cela ne concerne pas uniquement l’alimentation, c’est une prise de conscience globale qu’il faut transmettre. La qualité vaut mieux que la quantité.

Le point de vue du Dr Gébérowicz

Les enfants sont influençables et influencés par les médias et internet. Il faut les mettre en garde contre la « perfection » affichée dans tous les médias, qui n’est pas un but à atteindre.

Le sport doit être un plaisir, l’image ne devrait pas obséder.

X. Le sport en antidote à la surexposition numérique
Un être non sédentaire

Notre patrimoine génétique est le même que celui de notre ancêtre le chasseur-cueilleur, qui parcourait des dizaines de km par jour et se nourrissait de baies, noix et de 10 % de protéines animales.

Notre corps est fait pour bouger et la sédentarisation est responsable (en partie) du surpoids, de l’obésité et de pathologies comme le diabète, les maladies cardio-vasculaires…

L’activité physique, quant à elle, renforce la structure du squelette et prévient d’un certain nombre de maladies.

Sortir les poubelles du corps, le rôle des émonctoires

Le corps dispose de 5 émonctoires, destinés à éliminer les déchets de notre organisme :

Le foie : il prend en charge les toxines, médicaments, hormones. Il intervient aussi dans la synthèse des vitamines, hormones,…
Les reins : ils filtrent le sang, récupèrent les molécules d’intérêt et évacuent le reste par les urines
Les poumons : ils évacuent le gaz carbonique et les éléments acides, les polluants.
La peau : elle est le filtre le plus étendu de notre corps. Les glandes sudoripares jouent un rôle similaire aux reins en évacuant la sueur et les déchets qu’elle peut contenir. Elle est aussi un siège de synthèse pour la vitamine D, qui intervient à de nombreux niveaux dans l’organisme.
Les intestins : ils permettent l’assimilation des nutriments, mais aussi l’évacuation des éléments inutiles. Ils sont aussi le foyer d’une part importante de notre système immunitaire.
Le sport stimule tous ces émonctoires.

Sport et croissance font bon ménage

Le sport ne ralentit pas la croissance. Il est le garant d’un bon équilibre physique et mental s’il est pratiqué raisonnablement.

Pour les enfants aussi, c’est un moyen de stimuler les émonctoires et d’évacuer les toxines.

Sanctuariser le sommeil des enfants

L’endormissement et le sommeil dépendant de la synthèse de mélatonine, sécrétée quand la luminosité diminue. La lumière des écrans perturbe la synthèse de mélatonine.

Lutte efficacement contre les risques numériques

Le cerveau se met en place avant 3 ans, trop d’écrans et d’ondes tendent à limiter sa bonne constitution. L’ANSES (Agence nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation, de l’environnement et du travail) admet les effets négatifs du téléphone portable chez les moins de 6 ans.

Il est bon de limiter l’usage des téléphones portables avant 12 ans et pour les femmes enceintes.

Le numérique à l’école, une fausse bonne idée

Le temps passé sur une tablette ou un ordinateur ne permet pas de stimuler l’imagination et la créativité. Les enfants doivent avoir accès à un maximum d’autres activités sans écran, plus manuelles.

Non messieurs, le cerveau de nos enfants n’est pas à vendre

Nous voulons protéger leurs rêves

« Autrefois, c’est vous qui faisiez les images, et maintenant ce sont les images qui vous font. » Cette phrase, issue du documentaire Le temps de cerveau disponible de Jean-Robert Viallet et Christophe Nick résume assez bien notre génération et celle qui nous suit.

Le philosophe Bernard Stiegler explique, dans ce documentaire, que les écrans détruisent l’attention des enfants, car ils manipulent et perturbent la rétention (mémoire) et la protention (projection dans l’avenir, imagination).

Selon Maryanne Wolf, spécialiste du développement de l’enfant et auteur de Proust and the Squid, le marketing empêche les enfants de rêver en créant des satisfactions éphémères et des frustrations fréquentes.

Sport et intellect : et si les choses étaient liées ?

Une étude réalisée en 2014 dans l’Illinois démontre que la pratique régulière d’une activité physique contribue à améliorer les résultats scolaires des enfants. De plus, le sport tend à augmenter la perfusion cérébrale et les connexions entre les neurones.

Des études réalisées sur le sujet parlent de 60 min d’activité physique par jour pour un effet bénéfique sur les capacités de mémoire, concentration, apprentissage, principalement entre 7 et 9 ans.

Sport et grossesse, nous disons oui

Contrairement aux idées reçues, faire du sport pendant la grossesse permet d’améliorer le retour veineux et le transit, de diminuer les risques de survenue de diabète gestationnel, de lombalgies, d’accouchement prématuré.

La pratique doit être plaisante, pas dans la performance, en évitant les sports à risques et de contact. Il convient d’en discuter avec un professionnel de santé.

Le point de vue du Dr Gébérowicz :

Donner aux enfants une conscience citoyenne est important dans l’éducation. Faites-les participer au tri sélectif, « penser global et agir local, manger local ».

XI. Les fondamentaux pour aller plus loin dans la pratique
Des fruits et des légumes pour tous les goûts et les couleurs

Proposez à vos enfants, tous les jours, des couleurs différentes. Chaque couleur représente une famille d’antioxydant, des vitamines et des minéraux différents.

Rouge : Poivrons, tomates, betterave, fraises, groseilles.
Orange : carotte, orange, potiron, abricot, pêche.
Violet : mûres, cassis, aubergines, chou rouge, prune
Vert : épinard, choux, avocat, kiwi
Blanc : oignon, ail, poireau, chou-fleur, champignons
Préférez-les, autant que possible, en version crues ou peu cuites.

Des céréales bio… et des céréales bio !

Les céréales sont en 1re ligne dans l’utilisation des pesticides, choisissez-les bio, de préférence :

Le blé peut être remplacé par l’épeautre, le sarrasin
Le riz blanc par du riz sauvage ou un mélange de riz,
La semoule par du quinoa.
Les bénéfices : un index glycémique faible et richesse nutritionnelle plus importante.

Des protéines végétales

Parmi les 22 acides aminés existants et nécessaires, 8 sont dits essentiels, c’est-à-dire que seule l’alimentation peut les apporter. Ce sont les protéines animales qui les apportent.

Varier son alimentation en alternant protéines animales ou végétales (pois chiches, lentilles, haricots rouges…) permet de couvrir les besoins de l’organisme.

Il ne faut pas pour autant supprimer les œufs ni les laitages (chèvre ou brebis) chez les enfants, pour ne pas créer de carence.

Les jus comme alliés santé

Les jus réalisés avec un extracteur de jus permettent de faire consommer aux enfants même les légumes les plus repoussants.

Le point de vue du Dr Gébérowicz :

« Il faut manger pour vivre et non pas vivre pour manger » (L’Avare de Molière)

Nous sommes une interface entre le monde et nos enfants. Nous devons traduire des messages productifs sans les accabler ou les décourager.

Faire de l’alimentation ou d’un mode de vie sain une obsession serait contre-productif avec les enfants. Il faut essayer de le rendre ludique, de leur donner envie de participer.

Conclusion sur “Et si on arrêtait d’empoisonner nos enfants ?” :
« Je ne suis pas un gourou, et un exemple encore moins. […]Doué pour guérir les autres, je suis moi-même un work in progress. »

En décidant, ensemble, de consommer différemment, nous permettrons peut-être à nos enfants, et à leurs enfants de connaître un monde différent.

Ma conclusion :

J’ai trouvé ce livre intéressant par son approche globale et parce qu’il m’a permis de me poser de nouvelles questions sur ce que je mange et donne à manger à mon fils.

Le ton et les titres sont volontairement provocateurs, pour amener une réaction chez le lecteur.

Il m’a néanmoins était difficile de faire cette chronique pour deux raisons :

L’auteur, très engagé, enfonce des clous. Il défend des positions, revient en arrière en ajoutant des notions ou nuançant son propos. Il y a des redites.
Les chapitres V, VI et VII concernant le gluten, le lait et la viande sont ceux qui m’ont donné le plus de mal et j’ai volontairement omis certaines notions qui m’ont dérangé, car trop incertaines, voire fausses.
Par exemple, dans le chapitre VII, l’auteur parle de viande contenant des antibiotiques et des hormones de croissance. Or, l’importation de viande issue d’élevages traités avec des hormones de croissances est interdite en France depuis les années 80. C’est un amalgame qui rend suspicieux sur le reste de la lecture.

Ce livre est intéressant si vous souhaitez avoir une vue d’ensemble des dérives de l’industrie agroalimentaire et ainsi que des notions d’alimentation et d’environnement.

Par contre, il n’est pas à prendre au pied de la lettre. Je suis, pour ma part, assez critique sur certains passages et c’est la raison pour laquelle vous trouverez des notes à la fin de cet article. Certains passages m’ont en effet fortement interrogé et j’ai fait quelques recherches pour les vérifier. Vous trouverez donc ci-dessous des liens vers des informations complémentaires ou rectificatives.

Je recommande néanmoins la lecture de ce livre comme base de réflexion. Il permet d’ouvrir les yeux sur des choses que l’on n’a pas forcément envie de voir. Je reste convaincu que notre alimentation est un élément essentiel de notre équilibre et je vais étudier un peu plus certaines notions évoquées, notamment la qualité de la viande que j’achète ou encore les ondes WiFi et téléphone (la partie la moins agréable pour moi, car indispensable L)

Points forts :

Lecture facile, les points techniques sont expliqués de manière assez simple.
Il fait réagir et se questionner.
Il donne une vision globale sur l’état de notre environnement et sur la qualité de notre alimentation.
Points faibles :

Certaines notions sont erronées ou volontairement présentées sous un angle choisi pour amener le lecteur à adhérer à la cause défendue.
Le tableau est très alarmiste et pousse à l’hyperscepticisme.
Un livre à lire avec beaucoup de discernement et d’esprit critique pour ne pas tomber dans la théorie du complot.

Note d’Alexandra, du blog Chroniques d’une vie plus saine :

Acheter “Et si on arrêtait d’empoisonner nos enfants?” sur Amazon :

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Un sentiment d’urgence

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Traduction :A Sens of urgency – John P. Kotter

Phrase résumée du livre :Kotter, spécialiste du changement dans l’entreprise, nous donne tous les outils pour développer « un sens de l’urgence » qui est le point clef pour créer une entreprise qui s’adapte à son temps et utilise les crises comme autant d’opportunités.

Note : cette chronique a été écrite par Cédric Watine de Outils du Manager.

Chronique et résumé du livre :

Le sujet traité peut paraître étroit par rapport aux autres livres de Kotter comme Leading Change.

Mais lorsqu’on lui demande le facteur qui provoque le plus souvent l’échec du changement, il cite le manque d’un « sentiment d’urgence » :

1) tout changement ne peut être initié que si un sens de l’urgence existe réellement.

2) l’autosatisfaction (le contraire de la remise en cause), est bien plus répandu que nous ne le pensons. Tout succès, même dans un passé lointain a tendance à engendrer ce sentiment.

3) l’opposé de l’urgence n’est pas seulement l’autosatisfaction, c’est aussi un faux sentiment d’urgence. C’est à dire une énergie motivée par la rage, l’anxiété, la peur, la frustration. Il s’agit alors d’une espèce de frénésie inefficace. Ce sont des gens qui courent de réunion en réunion, produisent tes tas de papiers, tournent en rond, ce qui au final les empêchent de détecter les nouvelles opportunité et les éloigne des vrais problèmes.

4) cette confusion entre urgence et frénésie provoque des séquelles au moins aussi graves que l’autosatisfaction : les équipes et les entreprises ne délivrent pas les résultats demandés. Les individus sont touchés, parfois sévèrement.

5) il est tout à fait possible de transformer cette autosatisfaction ou cette frénésie en un réel « sens de l’urgence ». Il y a une méthode et c’est cette méthode que le livre expose.

6) le besoin de changement dans les entreprises n’est plus simplement épisodique mais permanent. Avant, vous aviez un gros projet à la fois. Aujourd’hui, les changements sont permanents et dans plusieurs domaines à la fois. Avant, le sentiment d’urgence devait être créé ponctuellement, aujourd’hui, il doit faire partie du fonctionnement quotidien. CELA DEVIENT UN ACTIF DE L’ENTREPRISE.

  1. TOUT COMMENCE PAR UN « SENS DE L’URGENCE »

Autosatisfaction

Il y a généralement un écart énorme entre les gens qui sont sur le terrain, ou à un niveau hiérarchique qui leur donne accès à la réalité du marché, et les autres.

Le sentiment d’autosatisfaction est bien plus répandu que vous ne le pensez. C’est un sujet « invisible » car on n’en parle pas. Les gens vous disent : « oui, oui, je sais bien qu’un changement est nécessaire ». Et ils pensent : « je fais ce qu’il faut, je fais bien mon travail, on a toujours fait comme cela ». Ils font consciencieusement ce qu’ils ont toujours fait : leur liste, leur quotidien, leurs réunions, etc.

C’est rassurant pour eux. Mais cela les empêche de voir les opportunités et les menaces réelles.

Ils admettent qu’il y a certainement des challenges importants à relever, mais en général ces challenges sont pour d’autres départements, et ne les concernent pas, eux, qui font leur travail comme ils l’ont toujours fait.

Dans un monde qui évolue lentement, c’est certainement un problème … Dans un monde qui évolue rapidement, c’est un désastre qui se profile ! Et lorsque des milliers d’emplois seront détruits, lorsqu’il faudra réduire les effectifs de 30% alors que des actions salvatrices auraient pu être entreprise 10 ans auparavant, ces même personnes ne comprendront pas …

Frénésie

Souvent, les managers pensent qu’ils ont résolu ce problème d’autosatisfaction lorsqu’ils sont témoins d’une dépense frénétique d’énergie. Ils sautent de réunion en réunion, créent des powerpoints de plus en plus complexes, des listes d’actions interminables,

La pression sur les équipes est alors maximale. Le boss hurle : « exécution » et tout le monde court dans tous les sens.

On détruit et on ne construit rien. On s’épuise, sans connaître de sentiment de réussite. Sans savoir qu’on maîtrise le changement. Cela ne peut être une attitude durable car l’effort n’est pas supporté par ce réel « sentiment d’urgence ».

Sens de l’urgence

La personne qui a le « sens de l’urgence » sait qu’une action immédiate est nécessaire sur un domaine critique. « Immédiate » signifie que l’on progresse chaque jour sur le sujet et pas que l’on attend que cela puisse s’intégrer au planning. « Critique » signifie que l’on parle d’un sujet où la survie de l’activité est en jeu, on parle de réussite ou d’échec.

Ce n’est ni une sorte d’optimisme béat ni une paranoïa constante. C’est l’attitude proactive qui consiste à scanner en permanence son environnement pour y détecter à la fois les menaces potentielles mais aussi et surtout des opportunités. C’est la volonté d’évoluer et de gagner, maintenant.

C’est aussi la capacité à amener la bonne information aux bonnes personnes et au bon moment et non pas d’ici un mois, lorsqu’il sera trop tard.

On pense souvent qu’il est impossible de maintenir ce « sens de l’urgence » longtemps sans « burnout ». C’est faux. Avoir un réel sens de l’urgence, c’est aussi choisir entre ce qui est important et ce qui ne l’est pas. Ne pas se laisser enterrer par des actions non significatives. Comprendre son environnement et savoir que l’on agit en fonction permet de baisser son niveau de stress.

Ce vrai « sens de l’urgence » est rare et sa valeur ajoutée est extrême dans un monde non figé comme le nôtre. L’autosatisfaction est dangereuse parce qu’elle est invisible, même par des personnes intelligentes, expérimentées.

La frénésie est dangereuse et insidieuse parce qu’elle est souvent confondue avec la productivité.

La norme

L’autosatisfaction est la norme. Même dans des organisations dévastées par une crise l’attitude « on fait comme d’habitude » persiste souvent.

Et même dans des organisations qui savent mener un gros changement de temps en temps, vous trouvez souvent une incapacité à intégrer ce sens du changement comme un véritable ACTIF de l’entreprise.

  1. AUTOSATISFACTION ET FAUSSE URGENCE

Pour mieux comprendre le sens de l’urgence, il est plus facile de comprendre ses opposées : l’autosatisfaction et la fausse urgence.

Autosatisfaction :

« sentiment de complaisance, de contentement accompagné d’une ignorance des dangers ou des problèmes ».

Ce sentiment est répandu autour de vous.

Origine : l’autosatisfaction provient toujours du succès ou du sentiment de succès et peut survivre très longtemps après ce succès.

Façon de penser : « C’est parfois difficile, mais je fais ce qu’il faut. Et quand je ne peux pas tout faire, c’est parce que le problème se situe ailleurs (tel service, mon patron, la concurrence qui n’est pas fair play, etc) »

Sentiments : tout au fond d’eux mêmes, ils sont en faveur du status quo. Parfois, ils sont aussi effrayés de manière totalement irrationnelle par les conséquences personnelles du changement.

Comportement : pas de recherche de nouvelles opportunités, pas de conscience des nouveaux dangers, focalisation sur l’interne plutôt que l’externe, rythme lent, reproduction des méthodes du passé.

Il est difficile de repérer les personnes qui sont « autosatisfaites » car elles semblent se comporter de manière sage et rationnelle. A chaque fait que vous apporterez quelque chose pour montrer une nouvelle menace ou opportunité, elles vous opposeront des informations sélectionnées. Elles pourront être gravement offensées par votre comportement et se demander quelles sont vos intentions cachées.

Faux sens de l’urgence

Contrairement à l’autosatisfaction, le faux sens de l’urgence génère de l’énergie et de l’activité. L’anxiété et la rage peuvent être fortement générateurs d’énergie.

Regardez si cela n’existe pas autour de vous :

Origine : échecs ou forte pression à laquelle un groupe est soumis.

Façon de penser : rien ne va, c’est le désordre, le patron nous met trop de pression

Sentiments : anxiété, colère, frustration, fatigue

Comportement : c’est à ce niveau que l’on peut croire qu’un réel sens de l’urgence existe car les personnes sont très actives en général. La différence, c’est qu’au lieu de productivité, on assiste à une frénésie. L’objectif devient de se protéger soit même ou d’attaquer les autres plutôt que de comprendre la situation, le marché.

Les personnes atteintes du faux sens de l’urgence sont souvent agressives en réunion, empêchant le déroulement serein de la réflexion, elles peuvent aussi se mettre très en colère lorsque vous soulignez un manquement. Elles ne sont pas consciente de leur situation, comme les personnes autosatisfaites.

Cherchez les indices !

Les sentiments peuvent être invisibles, pas les comportements.

Voici les indices que vous pouvez trouver :

– les sujets critiques sont délégués à des consultants ou à des groupes de travail n’impliquant que peu de personnel clé

– les gens ont du mal à programmer des réunions sur des initiatives clés (« mon agenda est plein »)

– la bureaucratie et la politique ralentissent les initiatives importantes

– les réunions se terminent sans prise de décision sur ce qui doit être fait immédiatement (si ce n’est la programmation d’une autre réunion)

– les discussions sont focalisées sur des sujets internes et pas sur les marchés, les technologies émergentes, la concurrence, etc.

– les gens passent des heures à préparer les powerpoint sur tous les sujets

– les gens courent de réunion en réunion, s’épuisant,et se focalisent rarement sur les menaces ou opportunités critiques

– des faits bien choisis sont utilisés pour s’opposer à des données suggérant une menace ou une opportunité importante

– les gens accusent régulièrement les autres au lieu de prendre leurs responsabilités et de changer

– on utilise l’opposition passive (« ah bon, il fallait faire cela pour aujourd’hui ? Mais on ne me l’a pas dit … »)

– les échecs passés ne sont pas utilisés pour apprendre, mais pour tuer les initiatives d’aujourd’hui

– les gens disent : « ils faut faire quelque chose tout de suite ! », et ils ne font rien

– des plaisanteries cyniques tuent toute discussion importante

– des actions spécifiques à propos de sujets critiques sont régulièrement en retard ou mal réalisées

  1. AUGMENTER LE SENS DE L’URGENCE

Notre éducation, notre formation et nos directions nous poussent en général à étayer nos dossiers par de longues analyses rationnelles pour qu’une décision soit prise. Et en général, un document est créé, avec un budget, un plan d’action détaillé. On pense que plus on aura de détails et plus le plan aura de chances de réussir.

Il est vrai que toute menace ou opportunité doit être analysée et le plan d’action rationnalisé. Mais ce n’est pas le moteur du sens de l’urgence. Ce n’est pas ce qui fera avancer le projet tous les jours.

La faiblesse de ce type de démarche est qu’elle ne s’adresse qu’au cerveau et pas assez au coeur !

Visez le coeur !

En réalité, le « sens de l’urgence » est un ensemble de sentiments : une détermination sans faille de progresser et de gagner, immédiatement.

Ces sentiments engendrent une série de comportement qui mènent au succès : mettre en place des actions rapides focalisées sur les sujets critiques, lancer sans cesse de nouvelles initiatives, pousser pour remporter de nouveaux succés malgré les obstacles, essayer de progresser chaque jour, constamment purger son agenda des activités à faible valeur ajoutée.

Mais ce sont à la base des sentiments qui engendrent ces comportements et non pas simplement des faits ou des pensées rationnelles et construites.

En leadership, c’est le coeur qui passe en premier.

C’est le coeur qui génère le sentiment d’autosatisfaction ou la frénésie, pas le cerveau. Toutes les grandes réalisations, les grands changements n’ont été possibles que parce que leurs leaders se sont adressés au coeur plutôt qu’à l’esprit.

Les expériences qui parlent le mieux au coeur semblent avoir 5 caractéristiques :

  1. Elles sont minutieusement préparées pour être vécues comme des expériences humaines. Autant que sur le contenu, on se concentre sur la manière de communiquer (forme écrite ou pas, moment, signaux non verbaux, …)
  2. Elles parlent à tous les sens, pas seulement à « l’auditif »

  3. Elles visent à susciter une émotion très précise : de la confiance, de la crédibilité, de la passion, de la conviction ou un sens visible de l’urgence.

Elles ne cherchent surtout pas à transformer la complaisance dans le status quo en un sentiment de peur, de frustration ou de panique, ou au contraire, à convertir la peur en autosatisfaction !

  1. Elles ne sont pas expliquées ou rarement. On ne dit pas : « j’ai préparé ce document de telle manière afin de faire naître chez vous un sentiment d’urgence » !
  • Ces expériences nous poussent inévitablement à élever notre perception des choses, à embrasser émotionnellement de nouveaux buts qui nous poussent à sortir du status quo. Elles en appellent à ce que nous voulons plutôt qu’à ce que nous devons faire.

  • Kotter donne alors 2 exemples opposés de présentation :

    Le premier présentateur met la salle dans la pénombre, fait une présentation powerpoint pleine de données et de tableaux. Il regarde ses notes 1/3 du temps, ses diapos 1/3 du temps et consacre 1/3 du temps à regarder son audience qu’il ne voit pas. Il articule très bien ses phrases et suit le plan suivant : (1) le problème (2) les nouveaux buts à atteindre et la stratégie (3) la méthode pour implémenter la stratégie. Ensuite, il répond pendant 30 minutes aux questions. Les questions sont souvent des questions d’éclaircissements et ne sont jamais polémiques.

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    Le second parait bien plus nerveux. Il pose ses notes et se tient dans la salle et pas sur le podium. Il commence par une joke en voyant qu’il se retrouve, comme son audience, « dans le noir ». Au lieu de remonter sur le podium, il demande qu’on allume les lumières. Il parle alors pendant une heure. Il montre très peu de diapos. Il utilise moins de 10% du volume de stats utilisées par le premier présentateur. La moitié du discours est constituée d’anecdotes sur son père, sur des infos qu’il a glané en buvant un pot avec un concurrent, sur ce que disent les clients, etc. Il termine en parlant de son épouse qui lui demande s’il n’est pas temps qu’il prenne sa retraite, ce à quoi il lui a répondu : « oui, je vais prendre ma retraite, mais en tant que gagnant. Et c’est ce que nous allons faire maintenant, gagner … »

    « Donner aux gens les faits importants » vs « Gagner les coeurs et les esprits »

    Une excellente information documentée et logique convaincra certainement les gens, mais sera rarement suffisante pour motiver en profondeur et parler au cœur et aux sentiments.

    Une expérience qui engage le cœur, étayée par des faits, remportera une adhésion à la fois du cœur et de l’esprit et augmentera suffisamment le sens de l’urgence.

    Nous allons maintenant étudier les 4 tactiques pour développer le sens de l’urgence

    1) amener la réalité à l’intérieur de groupes qui sont trop focalisés sur l’interne

    – Reconnecter la réalité interne avec les menaces et opportunités externes.

    – Amener des données, des témoignages, des vidéos, des sons ou faire des visites qui parlent au cœur des gens.

    2) faire preuve soit même d’un sens de l’urgence, tous les jours

    – ne jamais agir de manière complaisante, anxieuse ou colérique

    – démontrer votre propre sens de l’urgence, en réunion, en 1 à 1, dans les mémos, les mails de la façon la plus visible par le plus grand nombre

    3) rechercher les possibilités de développement au sein des crises, mais de manière très sélective

    On ne voit pas une crise comme une simple menace, mais comme l’opportunité de déstabiliser une structure devenue trop stable.

    – toujours rechercher si une crise peut être un ami qui vous aidera à détruire l’autosatisfaction

    – procéder avec prudence et sans naïveté, car une crise peut être fatale

    4) se confronter aux gens qui disent toujours « oui, mais » de manière efficace

    – éliminer ou neutraliser les « tueurs d’urgence », qui ne sont pas sceptiques, mais déterminés à cultiver l’autosatisfaction ou, si besoin, à créer une urgence destructive

    Ces tactiques sont en général une composante de la stratégie naturelle des grands leaders.

    1. TACTIQUE 1 : AMENER LA REALITE EXTERIEURE A L’INTERIEUR

    Cette tactique est basée sur le fait que toute organisation a tendance à se focaliser sur l’interne.

    Reconnaître ce problème de focalisation interne

    En général, les étapes sont les suivantes :

    1. succès historique
  • naissance d’une culture du « nous savons comment faire » / augmentation de la taille qui nécessite une meilleure organisation interne / position de force sur le marché comparativement aux autres

  • focalisation interne qui empêche de voir les menaces et opportunités

  • un faible sens de l’urgence et une organisation très stable et figée

  • encore moins de motivation à rechercher les menaces et opportunités externes

  • Ecouter les employés qui sont au contact des clients

    Cela implique :

    – de faire confiance à ces employés en supposant qu’ils sont assez intelligents et motivés pour être une bonne source d’information

    – de traiter ces employés en fonction de ce constat, c’est à dire en les traitant avec respect

    – de poser des questions, écouter attentivement les réponses et ne pas abandonner si les employés de collaborent pas immédiatement

    Utiliser la puissance de la vidéo

    Kotter cite le cas d’une entreprise qui a fait témoigner un client mécontent de ses services. Cette vidéo de 15 minutes a convaincu les salariés bien mieux qu’un long discours, qu’il fallait changer les méthodes de production. Car les nombreux salariés exposés à ce témoignage ont pu voir de leurs yeux l’expression du client …

    Cesser de protéger les gens des chiffres inquiétants

    On résiste souvent au fait de partager ce type d’information car (1) on pense que les gens ne sont pas assez malin pour la comprendre (2) on a peur que ces informations ne nous montrent pas sous notre meilleur jour (3) on a peur que ce type d’information, divulgué à l’extérieur fasse chuter le cours de bourse (4) ou fasse baisser le moral, augmente les départs volontaires, ou plus généralement, génère de la peur ou de la colère

    La solution se situe au niveau de la direction :

    – le top management y voit une opportunité et pas seulement un problème (voir plus loin, comment utiliser une crise)

    – l’encadrement voit clairement l’objectif (tuer l’autosatisfaction) et l’erreur à éviter (générer de l’anxiété)

    – ils expriment clairement que ces données externes ont pour but de générer une action visant à améliorer l’organisation

    – ils disent clairement qu’ils ne toléreront pas le jeu de la critique personnelle ou non constructive

    – le top management s’exprime avec confiance,sans peur, sans arrogance, sans colère

    Redécorez !

    Kotter cite l’exemple d’une entreprise qui avait affiché sur les murs de sa salle d’attente, tout son « monde extérieur » : photos de clients, de ses produits, de ses usines, des produits concurrents, articles récents, commentaires clients (positifs, mais aussi négatifs), prototypes de nouveaux produits à venir, … Il y avait deux tableaux : un montrant les marges depuis 2 ans (avantageux pour l’entreprise), l’autre le cours de bourse (moins avantageux). Il y avait même la photo d’un directeur général concurrent, auquel quelqu’un avait dessiné une moustache !

    Une personne était chargée d’entretenir ce mur, mais les employés étaient libres de proposer leurs propres idées.

    C’est un exemple d’information organisée d’une manière attractive.

    L’idée ici est d’organiser l’information de manière intéressante pour éviter la monotonie et le fait que les employés s’en désintéressent.

    Faites Visiter

    L’idée est simple : envoyez à l’extérieur des « éclaireurs » qui seront chargés à leur retour de ramener une nouvelle information sur le monde extérieur et une nouvelle détermination à faire quelque chose avec cette information.

    Par exemple, envoyez votre informaticien accompagner votre représentant.

    Le but est de tuer la mentalité « ce n’est pas mon problème » pour que chacun se sente « en charge ».

    Accueillez des visiteurs

    Tout le monde le fait, mais pas forcément de manière efficace.

    Pourquoi ne pas inviter des clients soigneusement sélectionnés à vos réunions ?

    Pourquoi ne pas utiliser un consultant donc la seule mission est de ramener des informations externes de manière régulière ?

    Pourquoi ne pas utiliser le responsable des ressources humaines, qui voit régulièrement en entretien d’anciens éléments de la concurrence, comme source d’information externe ?

    Pourquoi ne pas faire intervenir vos fournisseurs pour qu’ils vous informent sur les autres marchés ?

    Faîtes entrer l’information, mais de la bonne manière

    C’est la technique la plus utilisée pour réduire l’écart avec le monde extérieur. C’est aussi celle qui est utilisée de la moins bonne manière.

    De nombreuses bonnes méthodes existent qui ne sont ni coûteuses ni consommatrices de temps. Un stagiaire de 20 ans peut trouver un nombre considérable de données sur le net. Il n’est plus nécessaire de faire appel à un consultant pour faire une étude de satisfaction car des logiciels peu coûteux existent sur le marché.

    Il faut vraiment éviter de délivrer trop d’informations ou de manière anarchique.

    4 lignes de conduite :

    1. Listez vos sources pour être certain de prendre suffisamment d’information. Cela parait évident. Pourtant, être vous bien certain que vos employés sont tenus régulièrement au courant des nouveaux produits de la concurrence ?
  • Limitez le volume d’information afin que celle-ci soit lue. Par exemple, un article par jour, rédigé par un service de revue de presse, lisible en 10 minutes.

  • Evitez de communiquer une impression tellement neutre et inintéressante qu’elle sorte de la mémoire aussitôt lue. Soyez intéressant, surprenant, dramatique (provoquez une expérience émotionnelle).

  • Diffusez largement. Ne soyez pas influencé par des notions de politique, de hiérarchie ou de statut.

  • Imaginez quelques instants, une organisation qui suivrait les règles suivantes du haut en bas de la hiérarchie :

    – envoyer des éclaireurs à l’extérieur

    – inviter des témoins à l’intérieur

    – apporter des informations et les présenter d’une manière attrayante

    – écouter les employés au contact de la clientèle

    – créer des vidéos à propos de l’extérieur

    – partager largement ce que l’on peut apprendre plutôt que de protéger les autres de nouvelles qui pourraient les troubler

    – changer les informations visuelles en permanence

    Imaginez alors ce qu’il adviendrait de l’autosatisfaction !

    ATTENTION à ne pas créer un faux sens de l’urgence !

    Vous ne pourrez éviter que cela arrive de temps en temps.

    Ce recours peut parfois être volontaire. On doit parfois choquer les gens pour les forcer à sortir de leur autosatisfaction destructrice. Or, cela mène fatalement à des sentiments négatifs, tout au moins dans un premier temps. Notre rôle sera dans ce cas de transformer ces sentiments négatifs en sentiments positifs.

    Il faut alors être capable de rapidement remettre les choses à leur place en transformant ce sentiment de fausse urgence (frénésie) en réel sens de l’urgence.

    La clef est alors d’avoir un comportement qui encourage ce sens de l’urgence, en faisant visiblement preuve de détermination, de confiance en soi, de passion, de compétence, sans blâmer les autres … C’est une des 4 tactiques développées dans ce livre.

    1. TACTIQUE 2 : FAITES PREUVE DU SENS DE L’URGENCE, TOUS LES JOURS

    C’est notre comportement plus que notre discours qui provoquera le sens de l’urgence dans nos équipes. Si nous sommes focalisés sur les marchés, la concurrence, si nous leur parlons des menaces et opportunités, d’une manière positive, si nous maintenons cette tension positive dans les équipes, nous provoquerons cet état d’esprit que nous recherchons chez eux.

    La norme : un comportement « non-urgent »

    Nous envoyons des signaux en permanence. Pas seulement de manière verbale et volontaire, mais aussi de manière involontaire, à travers notre attitude, notre ton, nos choix, etc. Or ces signaux que nous envoyons sont en général des signaux qui n’encouragent pas le sens de l’urgence.

    Kotter cite l’exemple d’un directeur d’hôpital et le compare à un manager indien.

    La réunion démarre en retard : mauvais signal. Le rituel du café aurait été supprimé par le manager indien ou mieux, il y aurait eu un thermos sur la table, avec des tasses en polystyrène.

    Il n’y a pas eu d’introduction factuelle au début : il n’a pas été clairement dit que le niveau de coût de l’hôpital était inacceptable. Pas de rappel de l’évidence : que ces coûts trop élevés auraient pour conséquence de tuer les futurs projets qui augmentent la qualité des soin, un effet négatif inacceptable par les docteurs.

    Un membre du comité de direction interrompt la réunion et le directeur le prend au téléphone. Il aurait du être rappelé après que cette IMPORTANTE réunion se serait achevée. Autre mauvais signal.

    Le président aurait dû demander à l’équipe de préparer, avant la réunion, une étude sur les coûts engendrés par la lenteur de son travail. Il aurait dû démontrer une détermination totale à régler ce problème de coût pour le bien de l’hôpital, de ses patients, et ses équipes.

    Il aurait dû terminer la réunion, comme le fait le manager indien lors de toutes ses réunions : en indiquant avec clarté ce qu’il et ensuite ses équipes feraient durant les 7 jours à venir (7, pas 47 !). Si cela avait été réellement important, il aurait aussi bousculé son emploi du temps pour terminer en retard si nécessaire. Il en aurait profité pour expliquer à chacun des membres de l’équipe qu’il voulait les voir décaler ou supprimer tout engagement ou rendez vous jusqu’à ce que ce travail important soit réalisé. Il n’aurait interrompu la session que si un progrès avait réellement été réalisé.

    Il aurait ensuite expliqué à ceux qui patientaient dans la salle d’attente pourquoi ils avaient attendu plus longtemps que prévu et cela avec un « sens de l’urgence »’ !

    Faites place à l’urgence !

    Question : quel est le pire ennemi de l’urgence ?

    Réponse : un agenda trop rempli

    Le manager indien élimine en permanence tout rendez-vous de faible valeur de son agenda. L’espace libéré lui permet de se concentrer sur l’essentiel et de réaliser ce qui est demandé en réunion, de parler plus de ce qui est crucial avec ses équipes, à propos de ce qui se passe chez ses concurrents et ses clients, à propos des changements technologiques affectant son business. Cette attitude donne la permission à ses collaborateurs de déléguer et de purger leurs agendas, même si ce n’est pas la tradition.

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    A l’inverse, le directeur d’hôpital permet à ses collaborateurs de lui déléguer les problèmes et les responsabilités, encombrant encore plus son agenda. Il ne bouscule pas non plus la tradition des réunions qui depuis longtemps de servent plus à rien, mais que l’on continue à faire par habitude.

    Pourquoi ?

    – il est emprisonné par des habitudes qui lui ont permis de réussir dans le passé

    – il est poussé dans la mauvaise direction par la culture de son entreprise (basée aussi sur le passé)

    – il est peu préparé aux challenges du 21e siècle

    – la délégation dans le mauvais sens (collaborateurs vers lui) est fortement ancrée dans les comportements

    – personne n’ose lui parler de ce problème

    Peut-il changer ? Oui, mais c’est difficile et totalement impossible s’il ne voit pas clairement le problème.

    C’est la base du changement : prenez du recul sur votre attitude et observez dans votre comportement ce qui va à l’encontre du sens de l’urgence.

    L’histoire de l’hôpital aurait rendu fou le manager indien ! Et votre comportement à vous, comment le percevrait-il ?

    Ayez un sens de l’urgence « visible » !

    Etudiez des gens comme ce manager indien : vous verrez les efforts qu’ils font pour être « visibles ». Cela va à l’encontre du comportement répandu aujourd’hui de se réfugier dans son bureau et ses salles de conférences.

    Kotter prend l’exemple de David, un responsable de production. Il passe au moins une heure par jour dans l’usine et demande à tous ses collaborateurs d’en faire autant, y compris son chef comptable. Les sujets de conversations sont parfois les enfant ou le sport, mais le plus souvent, on parle de productivité, de sécurité, de livraison, de clients ou de concurrence. Pas de conflit, pas de leçons données de manière doctorale par le management, pas d’hystérie. Le message est clair : « on ne peut se laisser aller. La seule garantie d’emploi, d’augmentation et de garder un cadre de travail propre, attractif et sécurisé, c’est de progresser plus vite et mieux que la concurrence. Parce que la concurrence ne reste pas à rien faire, cette tâche est un véritable défi. Oui, nous avons eu des succès dont nous sommes fiers, mais cela ne nous donne aucune assurance pour l’avenir. »

    L’urgence est contagieuse

    Une des plus grandes menaces dans les entreprises d’aujourd’hui, c’est le cynisme fortement ancré et souvent dû aux échecs de nombreuses « nouveautés » managériales qui n’ont pas fait leurs preuves ou de « faux enthousiasme » d’équipes de direction rapidement remplacées.

    Amener plus d’informations précises sur de réelles opportunités peut contribuer à régler ce problème. Si elles parlent au cœur et sont réelles, elles pourront mieux lutter contre ce sentiment négatif. Eliminer les « oui, mais », ces gens qui détestent le changement et adore le cynisme peut aider aussi (voir plus loin). Une honnêtement désarmante aussi : « arrêtons tout de suite avec ce genre de réflexions cyniques qui ne mènent nulle part ».

    Mais ce qui réglera le plus sûrement le sujet, c’est une vague croissante de personnes se comportant avec un réel sens de l’urgence, chaque jour. Une personne, puis deux, puis cinq, puis, dix …

    Comportement tourné vers l’urgence

    – Purgez et déléguez

    Purgez votre un agenda sur-booké

    Supprimez les sujets de moindre priorité

    Annulez les projets qui vous détournent de l’essentiel

    Déléguez, déléguez, déléguez

    N’autorisez pas vos collaborateurs à vous déléguer leurs sujets

    – Avancez rapidement

    Utilisez le temps libéré pour répondre immédiatement aux appels, demandes de réunion, e-mails sur les sujets prioritaires

    Ne finissez jamais une réunion sans indiquer avec clarté qui fera rapidement quoi et quand

    – Parlez avec passion

    Parlez sans cesse de la nécessité de se comporter de manière « urgente » : avancer, s’adapter, et rester devant la concurrence

    Parlez au cœur

    Rendez cela contagieux

    – Faites correspondre mots et actions

    Ne vous contentez pas de parler du monde extérieur, observez le constamment

    Ne vous contentez pas de parler de nouvelles opportunités : exploitez les réellement

    – Que cela se voie !

    Faîtes tout cela de manière aussi visible que possible devant le plus de monde possible

    Faîtes leur voir votre sens de l’urgence

    La patience urgente

    Attention à ne pas tomber dans la parodie de l’urgence en courant partout en criant « plus vite plus vite » en créant trop de stress pour les autres et en vous retrouvant frustré que personne ne termine tous les objectifs le lendemain. Les personnes qui comprennent soudain la nécessité de l’urgence, tombent parfois alors dans la « fausse urgence ».

    Une des composantes fortes de l’urgence est l’immédiateté. Et cela peut conduire à tout exiger pour le lendemain. Pourtant certains projets mettront des mois à s’accomplir.

    Cela permet de réaliser qu’il faudra 5 ans pour atteindre un but important et ambitieux et pourtant venir au travail chaque jour avec la motivation de trouver toute opportunité pour progresser vers ce but.

    1. TACTIQUE 3 : TROUVEZ DES OPPORTUNITÉS DANS LES CRISES

    Il y a deux manières de voir les crises.

    La plus répandue est de voir les crises comme des événements horribles, et cela semble normal car les crises peuvent détruire les organisations, blesser les personnes, faire échouer les plans les mieux préparés … Tout dans l’entreprise est fait pour minimiser la probabilité d’une crise : les budgets, le contrôle financier, la politique qualité, la protection juridique, etc.

    On peut aussi avoir une perspective totalement différente, décrite par la métaphore : « une plate-forme en feu » … Dans ce cas, la crise n’est plus un mal mais peut être vue, sous certaines conditions, comme nécessaire au succès, dans un monde en constante évolution. Cette logique la plate-forme en feu permet de considérer l’autosatisfaction comme le danger réel. Lorsque le feu envahit la plate-forme, tout le monde doit bouger, le status-quo est battu en brèche et un nouveau démarrage est alors possible.

    Evitez et contrôlez les crises, mais attention …

    Il y a deux manières d’éviter les incidents et les crises : l’un, privilégié par les grosses entreprises, est formel et rigide : structures, process, systèmes, et règles. L’autre, réservé aux plus petites ou plus récentes, est informel et souple : influence entre personnes, attention du patron, et au dessus du reste : culture d’organisation.

    Le problème est que ces systèmes, et surtout le premier, tuent le sens de l’initiative ou de la prise de risque et tournent l’attention vers l’interne. En cas de crise, on alerte immédiatement des experts pour « minimiser cette crise ». Leur savoir faire sera de (1) cacher la crise au public pour éviter qu’elle ne génère une panique qui l’amplifie (2) convaincre les autres que la crise est maîtrisée (3) agir pour calmer les esprits, avec un coût minimal pour l’organisation.

    Ces systèmes de protections sont parfois indispensables pour la sauvegarde d’une entreprise.

    Le problème est qu’ils sont bien souvent utilisés pour protéger la carrière de certains personnes et pas la réputation de leur entreprise. Pire, ils éliminent parfois le sens de l’urgence qui permettrait à l’entreprise de prospérer !

    Utilisez une crise pour créer de l’urgence, mais attention …

    Il faut que les gens sentent immédiatement que des opportunités potentielles sont recherchées dans cette crise.

    Même si le succès n’est pas garanti, il ne faut pas de sentiment de panique.

    Le défi se situe toujours au niveau du coeur des gens. Ils ont besoin d’espoir et non de peur survienne. Il faut agir avec passion, optimisme et résolution.

    L’action doit être réfléchie et concertée car une anxiété qui se prolonge est dangereuse.

    Kotter raconte alors l’histoire d’Irène qui a été confrontée au défi d’une baisse drastique de 20% de son budget de frais de personnel et de fonctionnement, y compris les siens. Elle essaie de démontrer que ce n’est pas la solution, mais son boss maintient sa position et ne négociera rien.

    En résumé, voici le processus qu’elle déroule :

    (1) crise inattendue

    (2) pas de réaction de panique ou de minimisation des effets

    (3) réflexion prudente sur la façon dont les gens vont se sentir puis agir

    (4) implémentation d’un plan basé sur cette réflexion

    (5) pas de tentative de camoufler la gravité

    (6) urgence et conviction visibles de sa part

    (7) message clair sur le fait qu’elle et les autres géreront cette situation

    (8) augmentation du sens de l’urgence dans son département

    (9) émergence de nouvelles opportunités d’action auxquelles on aurait résisté dans d’autres circonstances

    (10) un boss qui observe cela et est impressionné positivement

    Deux ans plus tard, la plupart des autres départements se battent toujours pour fonctionner avec des budgets réduits. La peur et l’anxiété dominent toujours … Pas chez Irène.

    Faut il « créer une crise » ?

    Soyons clair : on ne crée pas réellement une crise, mais on fait levier sur une crise latente qui existe.

    Par exemple, un nouveau directeur financier décida de rendre les comptes d’une entreprise plus réalistes. Il passa des dépréciations qui avaient été évitées car la direction ne voulait pas donner une mauvaise image de l’entreprise. Cela généra immédiatement une perte qui attira l’attention de tout le monde.

    Ce directeur financier charismatique su alors transformer cet étonnement général en une réelle volonté de changer et d’améliorer la situation.

    Un autre exemple : celui de ce directeur général qui indiqua que toutes les divisions dans l’entreprise devaient devenir première ou seconde de leur marché et si ce n’était pas le cas, elles seraient fermées. Il copiait ainsi une stratégie qui a réussit dans certains secteurs. Cela permit de places la barre très haut dans toutes les divisions et certaines s’améliorèrent ainsi grandement, mais ce fut la fermeture pour beaucoup d’autres. Pour celles-ci, la raison fut souvent qu’elles ne purent surmonter leurs peurs et leur colère, et fixèrent des objectifs ressentis comme impossibles à atteindre par les cadres … Au final, la fermeture de certaines activités et le repositionnement favorable d’autres permit à l’entreprise de globalement améliorer son cours de bourse.

    4 erreurs très dangereuses

    1 – croire qu’une crise va automatiquement créer LE sens de l’urgence nécessaire pour augmenter les performances

    Exemple : un article paraît, qui souligne les très mauvaises performances de l’entreprise. Le dirigeant est prévenu 2 semaines avant la parution, mais au lieu de tuer l’histoire ou de prévenir en interne, il choisit de ne rien faire. Au lieu de motiver les personnes à changer, la parution de l’article les a tétanisées car elles avaient peur de faire pire que mieux en prenant des décisions à la hâte.

    Sans plan, une crise empirera votre situation

    2- adopter une stratégie de manipulation

    Exemple : au lieu de continuer à se battre contre l’arrogance de ses usines, un dirigeant choisit de ne plus réagir lorsque les délais n’étaient pas tenus et d’accepter toutes les excuses. Son idée était de créer les conditions d’une crise majeure et il y réussit ! Un nouveau produit prit 10% de son volume aux USA et près d’un tiers de ses ventes export. Ce fût une plongée sans précédent pour l’entreprise. Malheureusement, toute l’énergie se focalisa alors pour trouver le responsable à cette crise majeure, lui.

    3- attendre passivement qu’une crise arrive

    Les conditions ne sont jamais toutes réunies en même temps pour générer « la » crise que vous attendez et qui vous permettra de changer les choses.

    4- Sous estimer le fait qu’une crise peut conduire au désastre !

    Exemple : un concurrent profita d’une nouvelle technologie pour prendre des dizaines de grands comptes à cette entreprise. Cette crise aurait pu être anticipée. Mais le management avait jugé que seule une crise inattendue pourrait faire sortir les personnes de leur zone de confort et d’autosatisfaction. Les revenus s’effondrèrent, avec le cours de bourse, des personnes furent licenciées, de bons employés partirent. L’entreprise fut finalement rachetée à bas prix.

    1. TACTIQUE 4 : Gérez les « oui, mais »

    Kotter a appelé « No No » (que j’ai traduit par « oui, mais ») un des personnages de sa fable « notre Iceberg est en train de fondre ».

    C’est le genre de type qui refuse toute nouvelle idée. C’est en général le pire barrage pour développer le sens de l’urgence. Il y en a toujours un et en général plusieurs.

    Le problème « oui mais »

    Un « oui mais » est plus que sceptique, il a en général 10 raisons différentes qui expliquent que la situation est bonne, que les problèmes que l’on souligne n’existent pas en réalité, ou qu’il faut surtout attendre d’avoir plus d’information avant d’agir.

    Nous avons tous une part de scepticisme en nous et cela est sain. D’ailleurs les sceptiques de la première heure peuvent devenir les enthousiastes de demain. Les « oui mais » sont différents. Ils feront tout ce qu’ils peuvent pour discréditer les agents du changement et pour saboter leur travail. Ils sont beaucoup plus dangereux qu’on le pense. Et cela signifie que les tentatives pour les gérer sont généralement vouées à l’échec.

    Phrases typiques d’un « oui mais » :

    – on a toujours réussi

    – peuvent-ils garantir leurs données à 100% ?

    – ils effraient tout le monde et le moral va s’effondrer

    – ils ne font plus attention au résultat trimestriel

    – ils trouvent que nous faisons mal notre travail ou quoi ?

    Les lecteurs de cet article ont également lu :
    https://desformations.wordpress.com/2018/05/25/lexecutif-efficace-le-guide-definitif-pour-faire-les-bonnes-choses/

    Il y a deux mauvaises manières de gérer un « oui mais » :

    – essayer de le coopter

    – l’ignorer

    Ne perdez pas votre temps à essayer de coopter un « oui mais »

    La première mauvaise méthode est la cooptation. Si vous essayez d’intégrer le « oui mais » dans un groupe de réflexion sur le changement, il le sabotera ou le ralentira volontairement.

    Kotter donne l’exemple d’un cabinet de consultants qui constate que le fleuron de ses formations semble ne plus plaire autant. Lors des discussions deux groupes se forment : l’un en faveur du développement de nouvelles formations et l’autre contre. Le dirigeant forme alors un comité, intégrant le leader du groupe qui est en défaveur du changement. Son but est de l’intéresser. Celui-ci sabote le comité en étant très peu disponible, en critiquant les analyses pour les faire revoir, à tel point que le dirigeant envisage de le virer. Son associé lui fait remarquer que ce « oui mais » est sur le plus gros dossier de la société, avec un client satisfait et un projet qui avance correctement. Le comité n’aboutira à rien et finalement une autre firme lancera des formations d’un nouveau type qui auront un taux de croissance de l’ordre de 50%.

    En général, lorsque vous cooptez un « oui mais », la question se posera un jour : faut-il l’exclure du groupe ou de l’entreprise ?

    N’ignorez jamais un « oui mais »

    Il n’est pas possible non plus de les neutraliser en les tenant à l’écart et en les ignorant. Un « oui mais » ne reste pas inactif puisqu’il se sent en danger. Il parle beaucoup. Son langage contient toujours des arguments qui pourraient être vrais, comme « ils s’en font trop », « ils en oublient leur vrai travail », « ils nous font prendre un risque ».

    Evitant la confrontation directe, qui permettrait justement de rétablir les choses, il aime agir à la marge.

    Cela peut résulter en une mini guerre civile dans l’organisation qui ruinera à néant vos tentatives de voir des opportunités de changement dans les crise. Au contraire, tout élan ‘urgent’ se voit détourné pour servir cette guéguerre interne.

    C’est l’erreur qu’avait fait cette équipe de crise formée pour s’adapter à la globalisation à laquelle l’entreprise devait faire face. Les premières réunions semblaient se dérouler correctement, mais le « sens de l’urgence » baissa ensuite rapidement. Quelques investigations de l’équipe lui permirent de trouver partout des traces des méfaits du directeur de production.

    Laissé à l’écart de l’équipe de crise, il était impliqué dans toutes les discussions à propos de la globalisation, en dehors des réunions de crises, détournant habilement le « sens de l’urgence », ne s’opposant jamais aux décisions, mais remettant régulièrement à plus tard des initiatives, faisant preuve d’une prudence exagérée.

    Exemples : « ils ont raison sur ce point, mais … » suivi par un argument destiné à tuer l’urgence de la situation. Ou bien : « Non, non, les faits cités sont justes, mais ils ne sont pas adaptés à notre situation ». Ou encore : « Il faut remettre ces données en perspective en comparant nos marges actuelles avec celles de l’Asie sur une période de 5 ans… », etc. etc.

    Il y a trois bonnes manières de gérer les « oui mais » :

    – les occuper à autre chose.

    – les exclure de l’entreprise.

    – exposer leur comportement d’une manière qui permette aux forces naturelles de l’organisation de les neutraliser.

    Occupez-les à autre chose

    Il y a différentes manières de les distraire. Envoyez les travailler sur un sujet ou dans un endroit où le sens de l’urgence n’est pas nécessaire, mettez les en binôme avec quelqu’un qui comprend que sa mission est de les empêcher de nuire, donnez leur tellement de travail qu’ils n’aient plus le temps de faire autre chose.

    Les « oui mais » ne sont pas de mauvais éléments en eux-même, c’est d’ailleurs ce qui fait qu’ils sont dangereux. Mais ils sont simplement dangereux dans une situation où le sens de l’urgence est nécessaire.

    Il n’est évidemment pas question d’occuper un « oui mais » sur des missions inventées ou sur des problèmes qui n’existent pas, ce qui poserait des questions d’éthique et pourrait être assimilé à de la manipulation.

    Licenciezles

    Un « oui mais » ne changera pas (ou très rarement), malgré tout ce qu’il pourra vous dire lorsque vous menacerez de le licencier, pour divergences sur la stratégie de l’entreprise..

    Le « oui mais » met toute votre organisation en danger. Si l’exclusion du « oui mais » est faite de manière respectueuse (« vous mettez le business en danger, vous devez partir »), alors, il n’y a pas de problème éthique. C’est le choix difficile qu’il y a parfois à faire entre licencier une personne où la laisser mettre en danger des dizaines d’emplois.

    Beaucoup trouvent cette solution risquée et inconfortable et du coup ne l’étudient pas réellement. C’est une erreur.

    Neutralisez-les par pression sociale

    La dernière stratégie consiste à mettre les « oui mais » en lumière de manière publique et de laisser la pression sociale faire le reste.

    Kotter cite l’exemple d’une entreprise dans laquelle la direction avait fait lire aux salariés son livre « notre Iceberg est en train de fondre », et organisé des sessions de discussions à ce propos. Une assistante alla acheter dans une grande surface un pingouin sur lequel elle mit une pancarte « notre ‘oui mais’ s’appelle : _____________ ». Au retour d’une pause déjeuner, elle découvrit que quelqu’un avait indiqué le nom de l’un des managers. Les autres employés passaient devant la pancarte en riant et en s’exclamant. Le manager en question n’eut d’autre choix que de rire à son tour.

    Tout cela avait été fait dans la bonne humeur et avec un bon esprit, mais ce fut aussi une réelle mise en garde à l’adresse de ces deux managers.

    Bien sûr, ce genre de mesures doit être réalisé avec précaution et d’une manière éthique et mesurée.

    Attention à ne pas les confondre avec les sceptiques que l’on peut convaincre à l’aide de preuves. Nous parlons là de personnes déterminées à empêcher le changement, de personnes qui n’écouteront aucun argument.

    1. GARDER LE SENS DE L’URGENCE

    Le sens de l’urgence doit être re-créé en permanence.

    En effet , le sens de l’urgence crée la réussite qui crée l’autosatisfaction !!!

    Même un succès à court terme, « inévitable » lorsqu’un vrai sens de l’urgence a permis de relever des défis, peut faire perdre de vue un objectif à plus long terme. En effet, certains y puiseront un nouvel élan pour avancer encore et de diriger vers d’autres succès, mais d’autres perdront leur motivation car ils estimeront que le temps est venu de se reposer, ou de se satisfaire de la situation actuelle …

    Les outils à utiliser sont été décrits dans ce livre. Amener l’extérieur à l’intérieur, démontrer soi même un sens de l’urgence, gérer les « oui mais », voir si une crise est utilisable, etc.

    La seule différence est qu’il faut pendre en compte ce qui a déjà été fait : amener les clients aux réunions annuelles n’a peut être plus le même effet, …

    Gardez les principes, variez les outils.

    Peut être que la première fois, vous ne vous êtes pas occupé des « oui, mais ». C’est peut être l’occasion d’enfin les gérer.

    Utilisez les tactiques que vous aviez oubliées.

    Une success story à propos de continuité

    « Quand on a commencé, tout le monde dans l’entreprise était motivé par le changement car tout le monde savait qu’on se dirigeait droit dans le mur.

    On a exploré nos forces et nos faiblesses dans tous les domaines, on a mis en place les mesures nécessaires, les indicateurs nécessaires. Je n’avais pas de problème pour expliquer ce qu’il fallait changer aux gens.

    On a réussi, on est devenus leaders. A chaque fois qu’on s’est comparé à nos concurrents, on était les meilleurs et de loin.

    Les gens ont commencé à se dire ‘mais on est déjà les premiers’ ou pire ‘pourquoi le patron ne laisse pas tomber ?’

    Alors, nous nous sommes mis à regarder les choses du point de vue de l’actionnaire. C’est à dire non plus en se comparant avec nos concurrents directs, mais en nous comparant avec toute autre entreprise, sur n’importe quel secteur, car c’est ainsi que l’actionnaire compare.

    Et là, c’est une autre histoire … Nous ne sommes plus les meilleurs !

    Et là, un tas de choses intéressantes commencent à se produire : les gens commencent à se demander ce qui se passerait si les actionnaires allaient voir ailleurs… ils ont commencé à regarder ce qui se passait ailleurs, à se dire qu’on pouvait certainement faire mieux…

    Bien sûr, certains disent toujours « on ne peut pas comparer, ils font un autre métier ».

    Pour réussir, taper sur les gens et leur dire qu’il faut faire mieux ne suffit plus, ils ne vous croient pas. Gagner plus d’argent non plus. Il faut que ce soit quelque chose de réel, qu’ils puissent voir et qui leur fasse se dire : ‘nous ne sommes pas les meilleurs, nous devons faire mieux, je veux faire mieux’ »

    Intégrez cela dans la culture d’entreprise

    La solution ultime est bien sûr d’intégrer le sens de l’urgence dans la culture d’entreprise.

    Et c’est même nécessaire puisque nous sommes dans un monde où le changement n’est plus épisodique mais continu.

    Pour créer/changer une culture, il faut agir sur les comportements, en utilisant tous les outils de management disponibles : qui est promu et pourquoi ? Sur quoi les salaires sont ils indexés ? Quel est l’organigramme ?

    C’est bien plus efficace que de contraindre tout un système à s’adapter à une crise passagère, d’une manière néfaste dans le long terme. Et c’est ainsi que fonctionneront les entreprises de demain.

    1. LE FUTUR COMMENCE AUJOURD’HUI

    L’avenir rendra plus évidente les idées développées dans ce livre. Les choses s’accélèrent, certes à des vitesses différentes selon les marchés… Ceux qui se sentent bien dans le status quo sont dans une attitude de plus en plus menacée. Et bien souvent la peur et la colère ne sont pas tournées vers les vraies menaces.

    En prenant votre temps, vous pourriez implémenter des douzaines d’idées prises dans ce livre. Ne le faîte pas.

    Identifiez 2-3 idées qui seront faciles à mettre en place et faîtes-le tout de suite.

    Commencez maintenant !

    Plutôt que de vouloir révolutionner votre entreprise, ou de mettre sur pied un projet complet, commencez demain, en réunion avec la question : « Est-ce que notre façon de faire les choses nous empêche de _____________ ? »

    Cherchez des informations, sur vos marchés, vos concurrents, d’autres produits, sur internet. Demandez vous comment les diffuser, à qui, …

    En faisant cela, en changeant votre comportement pour lui faire prendre le « sens de l’urgence », vous créez de nouvelles compétences, qui vous seront très utiles dans les années à venir.

    A PROPOS DE L’AUTEUR

    Considéré comme le spécialiste au niveau mondial du leadership et du changement. En 2001, il était considéré par BusinessWeek Magazine comme le gourou du leadership aux USA.

    Il a édité 16 livres dont 12 best sellers, et 6 qui ont été primés. Entre autres : Leading Change, Alerte sur la banquise.

    Critique du livre

    Kotter est une autorité reconnue aux USA dans le domaine de la conduite du changement et du leadership. Cela se sent.

    Les exemples (que je n’ai bien sûr pas tous cités) respirent la réalité de l’entreprise.

    Le style est d’autre part concis et engageant et les redondances assez rares pour un livre américain. Chaque chapitre est illustré de tableaux résumant le discours.

    Chacun des arguments est aussi accompagné d’idées précises sur la manière de mettre en oeuvre l’idée développée. Ca donne envie d’expérimenter.

    Bien sûr on pourra être choqué de certaines remarques ou recommandations très « anglo-saxonnes ».

    La description des « oui, mais » peut faire craindre des chasses aux sorcières, ou du harcèlement. On aimerait autant de critiques vis à vis des adeptes de la frénésie improductive ou des manipulateurs de fausses crises !

    Au contraire, Kotter laisse entendre qu’une crise puisse être « générée » pour faire réagir les gens. Hum…

    Ces outils sont donc à manier avec éthique et discernement.

    Mais ce qu’il faut retenir, c’est à quel point Kotter parvient à présenter les crises comme des opportunités positives.

    Il permet de faire définitivement la juste mesure entre optimisme béat et dangereux et paranoïa destructrice.

    Il prône ce en quoi je crois le plus pour la direction d’entreprise : un réalisme positif.

    Enfin, ce livre me semble salutaire pour les futurs entrepreneurs tentés par l’idée qu’une entreprise se gère en pilotage automatique … sans évoluer, dans un monde qui change sans cesse !

    Hé oui, « qui n’avance pas recule ». Et … J’adore Timothy Ferris 😉

    Cédric Watine

    Outils du Manager

    Points forts :

    Clair
    Etayé
    Motivant
    « Actionnable »
    Vous permettra vraiment de « voir les crises comme des opportunités »
    Points faibles :

    Quelques rares répétitions
    Quelques idées éthiquement discutables ou dangereuses
    Pas traduit en Français

    Acheter ce livre sur Amazon ici :

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    L’exécutif efficace: le guide définitif pour faire les bonnes choses

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    Phrase-résumée du livre : Le cadre – celui ayant à prendre des décisions qui ont une influence sur son entreprise – se doit d’être efficace, c’est à dire de faire ce qu’il faut ; ce livre nous apprend à l’être en nous enseignant à connaître notre temps et à le régir, à nous interroger sur ce que nous apportons plutôt que ce qu’on nous dois, à féconder l’énergie en nous et dans les autres en nous focalisant sur les forces plutôt que sur les faiblesses, à se concentrer sur les priorités en élaguant le passé et en ayant le courage – plutôt que l’intelligence – de les déterminer, en prenant des décisions efficaces basées sur 5 principes fondamentaux, et à comprendre qu’il n’y a pas de choix sans alternatives.

    De Peter F. Drucker, 160 pages, 1967 (première édition), 2002 (dernière édition révisée).

    Résumé et chronique du livre :

    The Effective Executive est le premier de mon défi fou du Personal MBA a être de la plume de Peter Drucker, célèbre spécialiste et théoricien du management et classique parmi les classiques. C’est aussi le tout premier livre de lui que je lis. La première édition a été traduite en Français en 1968 sous le titre L’Efficacité, Objectif Numéro 1 des Cadres, édition aujourd’hui épuisée, mais les différentes révisions qui se sont succédés, dont la dernière datant de 2002, n’ont jamais été traduites. Ne le sachant pas, j’ai déniché sur Amazon un exemplaire d’occasion de cette première édition en Français, et c’est de celle-ci que je vais vous proposer le résumé et la chronique. D’après ce que j’ai pu voir des pages scannées sur le Net, la structure générale et le fond du livre sont restés inchangés d’une édition à l’autre.

    L’auteur commence en nous expliquant que l’efficacité est la fonction première des cadres. Être efficace, c’est tout simplement faire ce qu’il faut. Or les hommes efficaces sont rares dans les postes de direction, et il semble qu’il n’y ait pas de corrélation entre l’efficacité d’une personne et son intelligence, son imagination et son savoir. Ces qualités constituent certes des ressources essentielles, mais seule l’efficacité les convertit en résultat.

    Pendant longtemps, la force d’une nation, d’une entreprise, d’une institution était davantage assurée par sa force de travail manuelle que par l’efficacité de ses intellectuels. L’hôpital d’hier ne connaissait pas les spécialistes, techniciens, chimistes, kinésithérapeutes, diététiciens, assistants qui sont la règle aujourd’hui. Aujourd’hui, la proportion d’intellectuels dans les institutions et organismes par rapport aux travailleurs manuels est énorme. Ces intellectuels sont des spécialistes de nombreuses disciplines, dont la formation a coûté très cher, et qui ne produisent rien par eux-même. Le spécialiste ne produit que des connaissances, des idées, des informations. Il ne peut donc s’en remettre à l’utilité intrinsèque de son produit, comme s’il fabriquait une paire de chaussures par exemple, et doit produire de l’efficacité.

    La clé de l’efficacité pour le cadre, c’est d’appliquer son effort là où il faut. Un cadre est un spécialiste qui porte la responsabilité d’une contribution au fonctionnement ou aux résultats d’une entreprise. Beaucoup de membres de la hiérarchie ne sont pas de vrais cadres, car bien qu’ils disposent d’un pouvoir de commandement sur de – parfois nombreuses – personnes, ils n’apportent aucune contribution réelle au fonctionnement de l’organisme. Les cadres sont des personnes ayant à prendre des décisions ayant une influence sensible sur l’entreprise. Ainsi, un chef d’entreprise ou un travailleur indépendant est-il un cadre.
    Les lecteurs de cet article ont également lu :https://desformations.wordpress.com/2018/05/21/de-la-performance-a-lexcellence/
    Les cadres aujourd’hui subissent quatre contraintes principales :

    Le temps des cadres leur appartient de moins en moins.
    Tout le monde peut leur prendre de leur temps et personne ne s’en prive. Même les plus organisés des cadres supérieurs trouvent la majorité de leur temps prise par des interruptions de tiers qui n’apportent qu’une contribution minime ou nulle aux buts qu’ils poursuivent.

    Les cadres sont contraints à des tâches subalternes s’ils n’interviennent pas pour modifier l’environnement dans lequel ils vivent et travaillent.
    Si un cadre abandonne au cours des évènements le soin de déterminer ce qu’il doit faire, il se condamne à rester collé à l’exploitation et à ne jamais pouvoir prendre de recul. Les cadres ont besoin de critères qui leur permettent de travailler en fonction de ce qui est véritablement important, c’est à dire la contribution qu’ils apportent aux résultats.

    Les cadres agissent au sein d’une organisation.
    Ils ne sont donc efficaces que si d’autres font usage de leur apport.

    Les cadres agissent à l’intérieur d’une organisation.
    C’est l’intérieur de l’organisme que voient les cadres, et c’est avec lui qu’ils sont en contact immédiat. Ils y voient de première main les problèmes qui y naissent, les relations qui s’y nouent, les oppositions qui s’y développent, les rumeurs qui s’y propagent.
    Or, la performance d’un organisme peut principalement être déterminé par des résultats externes, et c’est l’extérieur qui bien souvent aura l’influence la plus importante sur l’organisme. On peut certes disposer d’indicateurs sous la forme de chiffres et de statistiques, et les afficher facilement sous forme de beaux graphiques à notre époque de traitement informatisé de l’information, mais les évènements importants qui se passent à l’extérieur ne peuvent être livrés à l’ordinateur. Il faut la puissance du cerveau humain – pourtant pas particulièrement logique – pour les percevoir.
    Le danger est donc que les cadres en viennent à mépriser l’information et les stimulis qu’on ne peut réduire à l’état de langage ou de logique informatique. A moins qu’ils ne fassent des efforts sérieux pour percevoir ce qui se passe au dehors, l’intérieur de l’organisation peut leur masquer le réel.

    Pour chacune de ces contraintes, il existe des techniques et habitudes permettant d’augmenter son efficacité, dont je vous propose le résumé :

    Chapitre 2 : Connais ton Temps
    Le temps constitue la contrainte essentielle, et les cadres le savent. Le temps constitue une ressource unique en son genre car il ne peut ni se louer ni s’acheter ni s’acquérir ni être stocké pour plus tard. Si forte que soit la demande en temps, son offre ne s’élèvera pas. Sa pénurie ne cesse jamais, et c’est une ressource totalement irremplaçable.

    Tout exige du temps. Tout travail se situe dans le temps et en consomme.

    Or tous les cadres sont la proie de ceux qui rongent leur temps, et voient une bonne partie de celui-ci perdue à des choses qu’il faut faire -comme répondre à une demande qu’un supérieur hiérachique aurait pu trouver par lui-même en moins de deux minutes – mais qui n’apportent pas grand chose.

    Leur temps est constamment interrompu alors que pour s’attaquer à la plupart des tâches confiées aux cadres exige, pour être accompli efficacement, une durée assez longue. Un rapport peut ainsi demander six à huit heures pour être rédigé. Rien ne sert d’y passer sept heures par période de quinze minutes deux fois par jour pendant trois semaines : tout ce qui en ressortira sera au mieux quelques griffonnages. Mais si on peut s’enfermer dans son bureau, couper le téléphone et demander à ne pas être dérangé, il y a beaucoup de chances que l’on puisse produire une version exploitable en une journée, qui ne demandera ensuite que quelques révisions.

    Ainsi, pour être efficace, il faut disposer de son temps en tranches assez larges.

    Les cadres efficaces savent utiliser leur temps en accomplissant 3 étapes :

    Connaître l’emploi de son temps
    L’homme est mal équipé pour juger de par lui-même du temps qui passe. Aussi est-il important de mesurer le temps que l’on passe aux choses avec des instruments fiables, sans se fier à sa mémoire qui filtre et déforme les faits. Le cadre efficace fait cela pendant au moins trois à quatre semaines de suite, deux fois par an.
    A partir de l’échantillon qu’il obtient, il va pouvoir réfléchir et repenser son emploi du temps. C’est un processus continu, qu’il faut sans cesse réajuster, et qui s’améliore avec la pratique, aux prix d’efforts constants dans ce sens.
    Une fois les données récoltées, le cadre 1) identifiera et éliminera tout ce qui n’est pas nécessaire en se posant cette simple question : “Que se passerai t-il si je le supprimais ?” , si la réponse est Rien, alors il faut mettre un terme à l’activité. Ensuite, 2) il se demandera “Quelles sont mes activités qui pourraient être accomplies, et peut-être mieux par quelqu’un d’autre ?” et sa réponse conditionnera sa capacité à déléguer.

    Régir son temps
    Pour éliminer les pertes de temps, il faut 1) identifier les causes de perte de temps qui ont pour origine le manque d’organisation et de prévision. Certaines crises cycliques sont causées par un problème de structure qu’il est plus efficace de changer plutôt que de se concentrer sur ses effets. De plus, certaines tâches qui demandent aujourd’hui du génie et de grandes compétences peuvent être intégrées dans un système et décrites dans des procédures suffisamment claires pour que du personnel non qualifié puisse s’en charger. 2) Les pertes de temps résultent souvent d’un excès de personnel : toute séparation des tâches entre des hommes entraîne un besoin accru de coordination. On peut repérer le surplus de personnel si un cadre ou un supérieur hiérarchique passe plus de 10% de son temps à des problèmes de relations humaines. Pour remédier à cela, il faut notamment faire appel à des prestataires externes plutôt que d’employer des spécialistes sous-utilisés. 3) Les réunions sont des aspirateurs de temps dont l’efficacité est le plus souvent nulle. 4) D’importantes pertes de temps sont dues à une mauvaise circulation de l’information.

    Regrouper les temps disponibles
    Une fois connu son emploi du temps et éliminé les tâches inutiles, il convient de regrouper le temps gagné pour l’affecter à des tâches ou projets plus importants. Quelle est la durée “disponible” du temps, c’est à dire celle effectable à des projet qui apportent une véritable contribution ? Selon l’auteur, elle est en moyenne de moins d’un quart du temps total des cadres et en tout état de cause est toujours inférieure à celle qu’ils souhaiteraient. Comment regrouper ce quart de temps en tranches larges et perturbées le moins possible par des interruptions ? Il y a de nombreuses méthodes pour accomplir cela. Par exemple, on pourra travailler chaque matin chez soi, téléphone coupé, pendant un certain temps, ou faire cela deux matins dans la semaine, ou 90 minutes par jour. Même s’il faut se lever plus tôt, c’est souvent préférable à rapporter des dossiers chez le soir et y passer 3 heures après le dîner.

    Chapitre 3 : Que puis-je Apporter ?
    La majorité des cadres s’intéressent aux efforts plus qu’aux résultats, se soucient de ce que l’organisme ou leurs supérieurs leur “doivent” ou devraient faire pour eux, et sont par dessus tout conscients de l’autorité qu’ils devraient exercer. Ainsi se rendent-ils inefficaces.

    Les cadres efficaces concentrent leur attention sur la contribution qu’ils peuvent apporter à l’entreprise. Ils élèvent leur regard en allant du travail à accomplir à l’objectif extérieur. Ainsi ils peuvent réfléchir aux relations existants entre leurs techniques, leur spécialité, leur fonction, leur service et l’ensemble de l’institution et de ses objectifs. Ainsi peuvent-ils se mettre à réfléchir du point de vue du client ou de l’usager.

    L’efficacité, c’est apporter la meilleure contribution possible à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

    Concentrer ses efforts sur la contribution permet de s’adapter beaucoup plus facilement à des changements importants dans l’environnement de travail : les cadres habitués à réfléchir ainsi pourront garder la même méthode de raisonnement et l’appliquer à la nouvelle situation. Les autres échoueront certainement en se donnant beaucoup plus de mal que les premiers, mais sans se poser de questions et sans saisir le besoin d’une réorientation de leurs efforts.

    De plus, se concentrer sur la contribution que l’on apporte à son entreprise permet de développer un sens inné des relations humaines, puisque qu’elle permet de développer efficacement les 4 éléments essentiels de toute relation humaine efficace :

    Les communications
    Les cadres qui pensent en terme de contribution exigent en général que leurs subordonnés en fassent autant, et leur demanderont donc : “Que devons-nous attendre de vous ? Quelles peuvent-être les meilleures utilisations de vos connaissances et de vos aptitudes ?“. Cela facilite grandement les communications hiérarchiques car le subordonné a réfléchi à la contribution que l’on peut attendre de lui.

    Le travail en équipe
    La question “Qui doit utiliser ma production pour qu’elle soit utile ?” permet de déclencher des communications horizontales qui permettent le travail en équipe, en faisant apparaître l’importance de ceux qui se situent dans la même hiérarchie, au dessus ou en dessous du cadre. Les membres d’une institution doivent coopérer volontairement selon la logique de la situation et les exigences de la tâche plutôt que selon une procédure formelle.

    Son propre perfectionnement
    L’homme qui se demande “Quelle est la plus importante contribution que je puisse apporter au fonctionnement de cet organisme ?” se demande en effet “De quel perfectionnement ai-je besoin ?“.

    Le perfectionnent des autres
    Le cadre qui se concentre sur son apport incite les autres à se perfectionner. Il établit des normes qui ne lui sont pas personnelles, mais fondées sur les exigences du travail à accomplir. Nous ne savons que très peu de choses sur le perfectionnement individuel, mais nous en connaissons une au moins : les hommes se perfectionnent en fonction des exigences qu’ils se fixent et des objectifs qu’ils s’assignent. S’ils se contentent de peu, ils ne grandiront pas, mais s’ils s’imposent beaucoup, ils atteindront la taille des géants – sans beaucoup plus d’efforts que ceux qui n’arrivent à rien.

    Chapitre 4 : Féconder l’énergie
    Dans ce chapitre à la philosophie très similaire à celle de Strengths Finder, Peter Drucker insiste sur la nécessité d’identifier et utiliser les forces de ses collaborateurs – subordonnés, collègues et supérieurs – ainsi que les siennes propres afin de faire de la force de chaque homme une pierre au monument commun qu’est l’organisation.

    Les cadres efficaces fécondent les énergies. Ils savent que l’on ne bâtit pas sur la faiblesse. Leur première tâche consiste à recruter des forces. Ils assignent postes et promotions d’après ce que les hommes peuvent faire, en prenant davantage en considération leurs qualités que leurs défauts. Vouloir peupler un organisme d’hommes sans faiblesses ou de “bons sujets” conduit à la médiocrité, voire à l’incompétence. Les hommes forts ont toujours des faiblesses : là où il existe des montagnes se trouve nécessairement des vallées.

    Les cadres efficaces ne se demandent jamais “Comment va t-il s’entendre avec moi ?” mais se demandent “Que va t-il apporter ?“, ils se demandent pas “Qu’est-il incapable de faire ?” mais “Que fait-il particulièrement bien ?“. Dans un recrutement, ils cherchent des qualités exceptionnelles dans un domaine important et non l’universalité.
    Les lecteurs de cet article ont également lu :https://desformations.wordpress.com/livres/
    Les dirigeants efficaces réussissent à recruter leur collaborateur en ne tenant compte que de leurs points forts en appliquant les 4 règles suivantes :

    Ils ne partent pas de l’idée que les emplois sont issus de la nature des choses ou de la volonté divine.
    Les postes et fonctions ont en effet été créées par des hommes faillibles et peuvent se révéler être trop pour un seul homme. A cet égard, la règle de conduite est simple : toute fonction ayant conduit à l’échec deux ou trois hommes connus pour leur réussite dans leurs emplois précédents doit être considéré comme inadapté à l’être humain et révisé. Le responsable efficace s’assure donc de ce que l’emploi ne pêche pas par un défaut de conception.

    Ils créent des emplois importants et exigeants beaucoup de ceux qui les occupent.
    Il faut que ces postes soient conçus pour extirper la meilleure énergie possible de ceux qui les occupent, de façon à ce que toute force convenablement employée à la tâche produise des résultats sensibles. Cela est d’autant plus vrai s’il s’agit du premier emploi de la personne, car c’est au cours du premier emploi que s’établissent les normes qui les guideront pendant le reste de leur carrière et leur permettront de mesurer eux-mêmes leur valeur et la contribution qu’ils apportent.

    Ils commencent par se demander ce qu’une personne peut faire et ne partent pas du profil du poste à pourvoir.
    Pour cela, il faut disposer d’une procédure d’appréciation, qui contient 4 questions :

    Quelle tâche cette personne a t-elle bien remplie ?
    Quelle tâche est-elle, par conséquent, capable de bien remplir ?
    Que doit-elle apprendre ou acquérir pour pouvoir tirer le meilleur profit de sa force ?
    Si j’avais un fils ou une fille, aimerai-je qu’il (ou elle) travaille sous les ordres de cette personne ?
    Si oui, pourquoi ?
    Si non, pourquoi ?
    Ils s’accommodent des faiblesses pour tirer parti des forces.
    Les cadres efficaces s’accordent rarement l’illusion de croire que deux personnes médiocres en feront autant qu’un bon collaborateur. Pour une tâche donnée, ils cherchent quelqu’un de fort et visent à l’excellence. Ainsi, en matière de nomination à des emplois, ils se concentrent sur les possibilités et non sur les problèmes.

    De plus, les cadres efficaces ne fécondent pas l’énergie de leurs seuls subordonnés : ils ont aussi pour première ambition de rendre les forces de leurs supérieurs aussi productives que possible. Or c’est l’efficacité des subordonnés qui rend productive l’énergie du supérieur. Et si les supérieurs ne sont pas promus, les subordonnés ont toutes les chances de voir leur carrière barrée.

    Les cadres efficaces reconnaissent que leur chef est un être humain, avec ses points forts et ses limites. Encore une fois, ils essaient de lui permettre de faire ce qu’il fait bien – ce qui le rend efficace – et essaient de le décharger des tâches qu’il ne gère pas aussi bien qu’il le faudrait.

    Au final, dans chacun des domaines qu’une institution ouvre à l’efficacité de ses participants, il faut gonfler les possibilités et dégonfler les problèmes.

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    Chapitre 5 : D’abord l’Essentiel
    Le véritable secret de l’efficacité, s’il en est, est la concentration. Les cadres efficaces font d’abord l’essentiel, une chose à la fois.

    En effet, les contributions importantes que l’on attend d’un homme dépassent toujours le temps disponible. Ainsi même entre les tâches importantes, on n’a que l’embarras du choix. Or pour être efficace et productif un cadre doit disposer de larges tranches de temps comme on l’a vu. Pour obtenir la demi-journée ou les quinze jours nécessaires à un travail productif, le cadre doit savoir dire “non” avec une volonté de fer. Et il doit aussi être capable de focaliser les énergies humaines disponibles sur les sujets importants et en relation avec les talents de l’individu considéré.

    Certains hommes arrivent à être multi-tâches et à travailler efficacement sur plusieurs projets en même temps, mais ils sont rares. Mozart travaillait sur plusieurs compositions en même temps, et nombre d’entre elles sont restées des chef d’oeuvre. Mais il est une exception même parmi les compositeurs de génie. Beethoven, Bach, Haydn ou Verdi travaillaient sur une composition à la fois. Et les cadres peuvent difficilement se prendre pour de petits Mozarts.

    Faire une chose à la fois signifie qu’on la fera vite. Plus il est possible de concentrer son temps, ses forces et ses ressources sur un même point d’application, plus on peut réaliser un nombre important et diversifié de tâches.

    C’est là le secret des gens qui font tant de choses : ils n’en font qu’une à la fois. Cela leur prend beaucoup moins de temps qu’aux autres, ceux qui n’aboutissent à rien en travaillant parfois beaucoup plus dur. Ces dernières personnes commettent en général deux erreurs : 1) ils sous-estiment le temps nécessaire pour accomplir la tâche, et 2) ils essaient de courir alors qu’il faut partir à point en déterminant un rythme à suivre.

    Comment se focaliser sur l’essentiel ? En effectuant 2 actions :

    Élaguer le passé
    Les cadres efficaces révisent périodiquement leur programme de travail – et ceux de leurs collaborateurs – en se demandant : “Si je n’avais pas l’habitude de faire ceci, l’entreprendrai-je maintenant ?”, et si la réponse n’est pas un oui inconditionnel, ils abandonnent l’activité ou la réduisent d’une façon draconienne.

    Déterminer l’ordre des priorités
    Le secret de la focalisation n’est pas d’établir des priorités. Tout le monde peut le faire. Le vrai secret est d’établir des “postériorités”, c’est à dire de choisir les tâches à ne pas aborder, et s’y tenir.

    Au final, ce n’est pas l’intelligence mais le courage qui détermine la capacité à se concentrer sur les priorités. C’est lui qui permet de respecter les 4 règles d’attribution des priorités :

    Choisir l’avenir contre le passé;
    Se concentrer sur les possibilités plutôt que sur les problèmes;
    Choisir sa propre voie plutôt que de sauter dans un train en marche;
    Viser haut, quelque chose qui marque plutôt qu’un objectif sûr et facile à atteindre.
    Chapitre 6 : Les Éléments de la Décision
    Les cadres efficaces prennent des décisions efficaces, soit. Mais ils n’en prennent pas beaucoup, ils se concentrent sur celles qui ont de l’importance. Tout comme l’indique Robert Fritz dans The Path of Least Resistance, la source de l’efficacité n’est pas la résolution de problèmes, mais l’optimisation de la structure générale. Ce chapitre est empreint de la même philosophie que celle de ce livre. Les cadres efficaces s’élèvent donc et prennent du recul pour résoudre des problèmes d’ordre stratégiques ou généraux, en prenant leurs décisions au plus haut niveau conceptuel possible.

    Ils y parviennent en suivant 5 étapes :

    Ils comprennent que le problème est d’ordre général et ne peut se résoudre que par une décision établissant une règle ou un principe.
    Ainsi plutôt que de passer leur temps à éteindre des incendies, ils essaient de comprendre la cause de ces incendies et de les empêcher, par exemple en interdisant les matières combustibles dans les feux de camp dans la forêt l’été. Ainsi souvent, les problèmes ne sont que des symptômes de situations sous-jacentes.

    Ils établissent des spécifications précises des objectifs poursuivis.
    A quoi la décision doit-elle aboutir ? Quels sont ses buts minimaux ? Quelles sont les conditions à respecter ? Une décision efficace doit respecter ses conditions aux limites.

    Ils partent de ce qu’il faut faire plutôt que de ce qui est acceptable.
    Il faudra toujours faire un compromis, à un moment. Mais si l’on ignore les objectifs à respecter et les conditions aux limites, il sera impossible de distinguer le bon compromis du mauvais, et c’est bien souvent ce dernier qui sera choisi. La différence entre un bon et un mauvais compromis est simple : si vous coupez un morceau de pain en deux, chacun pourra bénéficier d’une moitié. Si vous coupez un bébé en deux, vous n’aurez qu’un cadavre en deux morceaux.

    Ils convertissent la décision en action.
    C’est en général l’étape la plus longue, mais pas la plus difficile. Transformer une décision en action nécessite que l’on réponde à ces questions : “Qui doit en être informé ? Quelle action faut-il entreprendre ? Qui doit en être chargé ? De quel type d’action doit-il s’agir pour que les gens qui doivent y participer puissent le faire ?”

    Ils font en sorte que l’information en retour – le feedback – permette de vérifier en permanence la bonne exécution des décisions.
    Sans contrôle systématique de l’exécution des ordres et des directives, rien ne sera jamais fait. Le cadre efficace le sait et n’hésite pas à payer de sa personne en allant sur le terrain, sans se contenter d’informations de seconde main et de rapport.

    Chapitre 7 : L’Efficacité dans la Décision
    Décider, c’est émettre un jugement. C’est opérer un choix entre les branches d’une alternative, qui sont rarement le bien et le mal, mais plutôt le “presque bien” et le “probablement mauvais”, et bien plus souvent des alternatives dont personne ne peut dire avec certitude s’il elle va davantage nous rapprocher de l’objectif.

    La décision commence donc par les opinions. Les cadres efficaces le savent, et ils savent aussi qu’elles sont des hypothèses non vérifiées et demeurent sans valeur tant qu’elles ne le sont pas. Ainsi, décider revient à choisir d’agir en fonction d’une opinion, puis de mesurer de l’efficacité de cette action en fonction d’un ou plusieurs critères prédéterminés.

    Les cadres efficaces encouragent l’exposé des opinions, car ils savent que chacune de celles-ci est une opportunité de plus d’agir. Mais ils exigent aussi que ceux qui les expriment pensent aussi à ce que la mise en application sur le terrain doit faire apparaître. Ils demandent donc : “Que devons-nous connaître pour vérifier la validité de cette hypothèse ? Que doit-on trouver pour pouvoir soutenir cette opinion ?”.

    La question cruciale est peut-être alors : “Quel est le critère de pertinence pour déterminer de la validité d’une hypothèse ?“.

    Encore une fois, le meilleur moyen de le savoir est de se rendre sur le terrain à la recherche de feedback, à ceci près que cette fois-ci le retour est recherché avant la décision. Bien souvent, les statistiques sont bien incapables de rendre compte d’une réalité pourtant presque immédiatement palpable sur le terrain (et ce concept est le fondement de l’individualisme méthodologique en sociologie). De plus, les cadres efficaces ne sauraient se satisfaire d’un ou deux critères de pertinence, car pour juger il faut disposer de plusieurs possibilités de choix. Un jugement dont l’issue ne peut être que “oui” ou “non” n’en est pas un. Pour cela, rien de tel que de favoriser le conflit d’opinions afin de recueillir le plus grand nombre d’avis différents. En recueillant le maximum de critères d’appréciation possibles, le cadre efficace évite de s’enfermer dans les préjugés de son institution, et réduit l’effet “coup de dés” car toute décision a de fortes chances de se révéler mauvaise. Or s’il a envisagé dès le départ d’autres solutions, le cadre pourra beaucoup plus facilement envisager d’autres alternatives en cas d’échec et saura ne pas se faire enfermer par sa décision initiale.

    On est toujours prisonnier de son dernier mouvement d’enthousiasme – Achille Chavée

    Critique du livre :

    Que dire de ce premier livre de Drucker si ce n’est qu’il m’a impressionné par son intelligence, sa pertinence et sa concision ? Les 160 pages sont un modèle de contenu facile à lire, clairement expliqué, profond et pratico-pratique. L’intelligence, la culture et l’ouverture d’esprit que j’ai ressenti chez Drucker me donnent vraiment envie de lire ses autres livres (il y en a deux autres dans ma liste, Devenez manager ! : L’essentiel de Drucker et Innovation and Entrepreneurship).

    Ce livre a été écrit il y a plus de 40 ans, mais ces principes fondamentaux n’ont pas pris une ride. Il me semble évident également qu’il a influencé de nombreux autres auteurs qui ont su approfondir ces concepts, qui méritent pour la plupart bien plus qu’un simple chapitre. Ainsi le chapitre 4, Féconder l’énergie est-il extrêmement bien complété par Strengths Finder 2.0 et le 6, Les éléments de la décision, est approfondi magistralement dans The Path of Least Resistance de Robert Fritz. Je suis sûr également que je pourrai trouver des livres approfondissants chaque chapitre au fur et à mesure que j’avancerai dans ce projet et étendrai ma culture en ce domaine.

    Le livre accuse toutefois son âge dans les exemples et illustrations choisies, qui s’échelonnent le plus souvent de la première à la seconde guerre mondiale. Cela pourrait peut-être refroidir quelques lecteurs, mais personnellement j’ai trouvé ces exemples pertinents et intemporels pour la plupart, et cela ne m’a pas gêné.

    J’ai de plus eu l’occasion de cotoyer pendant des années un cadre très efficace chez un de mes clients, une grande société automobile Française, et j’ai été frappé à la lecture de ce livre par la ressemble entre le portrait robot du cadre efficace idéal dressé et cette personne. Cela ne fait que renforcer mon impression quant à la pertinence de ce livre.

    Je le recommande donc. Ce livre est une fondation solide sur laquelle s’appuyer pour toute personne désireuse d’augmenter son efficacité dans le monde professionnel, simple, intelligent, concis et profond, tout à la fois. N’hésitez pas à acheter la version Française originale si vous parvenez à la dénicher, sinon rabattez-vous sur l’édition anglaise 😉 .

    Points forts :

    Concis et pertinent
    De nombreuses applications pratico-pratiques proposées, le plus souvent sous la forme de questions pertinentes à se poser
    Pour toute personne exerçant des responsabilité en milieu professionnel – un cadre au sens large
    Une fondation solide sur laquelle s’appuyer pour augmenter son efficacité
    Peut se lire comme un résumé des principes fondamentaux de l’efficacité
    Points faibles :

    Les exemples donnés peuvent paraître un peu vieillots
    De l’eau a coulée sous les ponts depuis, et de nombreux livres sont parus pour approfondir les concepts abordés par l’auteur
    Seule la première édition, aujourd’hui épuisée, a été traduite en Français.

    Achetez-le en Anglais si vous ne trouvez pas l’édition Française :

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